Autor: Sandra Liebich

Stefan Camenzind ist Architekt und Workplace Innovator und begleitet Unternehmen mit dem Ziel, smarte und innovative Arbeits- und Lebensräume der Zukunft zu kreieren. Als Partner und Executive Director der Evolution Design AG in Zürich vertrauen Unternehmen wie Google, Unilever, PriceWaterhouseCoopers oder easyCredit auf seine Expertise. Die Evolution Design AG wurde 2004 gegründet und ist ein international erfolgreiches Schweizer Architektur- und Designbüro. Von der Analyse über das Design bis zur Umsetzung werden hier optimale Arbeitswelten verwirklicht.

Wie entstehen diese Kundenprojekte? Und welches sind die wichtigsten Faktoren für das Büro der Zukunft? Das wollten wir von Stefan Camenzind wissen, der auf der iafob-Jahrestagung am 26. November über die Kreation gesamtheitlicher Arbeitskonzepte sprechen wird.

IAFOB:
Sie haben preisgekrönte Mitarbeiterwelten für Google oder PriceWaterhouseCoopers entwickelt. Wie entstehen Ihre Ideen – im stillen Kämmerlein, im Freien, in der Zusammenarbeit im Team?

Stefan Camenzind:
Unsere Projekte basieren vor allem auf einer sehr engen Zusammenarbeit mit unseren Kunden. Wir setzen Analysetools ein, mit denen wir genau hinschauen. Aber gleichzeitig steht der kreative Austausch im Team mit Mitarbeitern und Kunden im Vordergrund. Es ist ein langsames Herantasten, ein Heranarbeiten an den Kern, so dass sich Lösungen schlussendlich wie selbstverständlich selbst ergeben.

IAFOB:
Die Evolution Design AG nutzt eine eigens entwickelte Erhebungs- und Analysemethode, um Architekturprojekte zu planen. Wie muss man sich das konkret vorstellen?

Stefan Camenzind:
Wir haben festgestellt, dass gerade bei Workplace-Projekten sehr viel auf eigener Intuition und eigenen Empfindungen beruht. Kunden formulieren ihre Gedanken oft mit Sätzen wie „Ich denke“, „Ich glaube“, „Ich möchte“. Auf dieser Basis ist es schwer, Projekte zu entwickeln, die wirklich fundiert sind. Aus diesem Grund haben wir Analyse- und Erhebungstools entwickelt, aus denen wir Benchmarks errechnen können. So ermitteln wir, welche Ressourcen wir brauchen und in welcher Qualität, damit wir sicher sein können, dass die Dinge, die wir tun, auch tatsächlich den Bedürfnissen des Kunden heute und in der Zukunft entsprechen.

Zudem gehen wir gezielt auf die Unternehmenskultur und Werte unserer Kunden ein und gestalten Räume, in denen Mitarbeiter und Besucher nicht nur optimale funktionale Bedingungen vorfinden, sondern auch Räume, die in der Atmosphäre und Haptik die Unternehmenskultur erlebbar machen und sie auch bewusst stärken.

IAFOB:
Bevor Sie Ihr Architekturbüro in Zürich gründeten, haben Sie in London und Paris gelebt. Welche Einflüsse oder Methoden haben Sie von dort mitgebracht?

Stefan Camenzind:
Was ich aus diesen Erfahrungen mitgenommen habe, ist sicherlich, wie schnell sich die Welt verändert. Gerade in den Megacities spürt man dies konstant. Das hat mir gezeigt, dass es nicht sinnvoll ist, zu sehr zurückzuschauen. Dinge, die man gemacht und erlebt hat, bilden ein gutes Fundament, aber man sollte vorausschauen und vorausdenken: Was könnte das nächste „große Ding“ sein? Wie können wir mit Bauten, die für die Zukunft gemacht werden, Räume und Bedürfnisse abdecken, die es vielleicht heute noch gar nicht gibt? Das geht nur, indem man selbst versucht, sich diese Fragen zu stellen und Antworten zu finden.

IAFOB:
Sie unterstützen Unternehmen dabei, smarte und innovative Arbeits- und Lebensräume zu schaffen. Welches sind die aus Ihrer Sicht wichtigsten Faktoren für die Büros der Zukunft?

Stefan Camenzind:
Heute ist es schwer, zwei bis fünf Jahre in die Zukunft zu schauen. Doch gerade weil es immer schwieriger wird, Trends vorherzusehen, werden Flexibilität und Agilität in der Bürogestaltung weiter an Bedeutung gewinnen. Nur so können Unternehmen auf die sich schnell verändernden Bedürfnisse und Markt-Gegebenheiten reagieren. Das heißt, zukünftige Büros müssen noch agiler und flexibler sein, damit man sie schnell anpassen kann.

IAFOB:
Auf der iafob-Jahrestagung 2019 werden Sie aus der Praxis berichten und Best Cases zeigen, wie gesamtheitliche Arbeitskonzepte kreiert werden können, die Mitarbeiter*innen mit unterschiedlichen Bedürfnissen unterstützen. Wie nehmen Sie Kunden im Kreationsprozess mit, damit genau das gelingt?

Stefan Camenzind:
Wir versuchen, gemeinsam mit dem Kunden auf eine Reise zu gehen. Nur, wenn wir als Team agieren – der Kunde zusammen mit uns als Experten – können wir die besten Synergien daraus ziehen. Wir arbeiten sehr eng mit unseren Auftraggebern zusammen. So haben wir normalerweise wöchentlich oder zweiwöchentlich Ganztagesworkshops, in denen wir alle Themen gemeinsam weiterentwickeln. So gehen wir sicher, dass es ein stark integrierter Prozess ist und wir das Potential des Gesamtteams optimal nutzen.

Claudia Repp ist Corporate Real Estate Lead für Deutschland, Österreich und die Schweiz bei Accenture. Die studierte Betriebswirtin verantwortet die Immobilien der international agierenden Unternehmensberatung im deutschsprachigen Raum.

Sie ist in diesem Jahr Gastgeberin der Jahrestagung des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung, die auf dem Campus Kronberg von Accenture stattfinden wird. Claudia Repp stellt am 26. November 2019 ihr „Wohnzimmer“ für die Teilnehmer zu Verfügung und wird eine Barcamp-Session auf der Jahrestagung moderieren. Wir sprachen vorab mit ihr über Büroplanung 2025 und warum ihre Kollegen trotz Home Office und Remote Work gern ins Büro kommen.

IAFOB:
Sie verantworten die Immobilien der Unternehmensberatung Accenture im deutschsprachigen Raum. Wie haben sich die Anforderungen an Büroumgebungen in den vergangenen Jahren aus Ihrer Sicht verändert?

Claudia Repp:
Accenture hat schon immer ansprechende und inspirierende Arbeitsplätze geschaffen. Früher mit dem Fokus zu repräsentieren und einen produktiven Arbeitsplatz für unsere Berater zur Verfügung zu stellen.

Accenture setzt sich für eine Welt ein, in der es sich besser arbeiten und leben lässt. Unsere Arbeitsumgebungen sollen dabei unterstützen, diesen Ethos zum Ausdruck zu bringen. Heute möchten wir einen Ort schaffen, an dem wir Menschen, Daten und Technologie miteinander verbinden. Hierbei stehen der Mensch und das Erlebnis, die User Experience, im Vordergrund.

IAFOB:
Sie haben das Accenture Headquarter in Kronberg aufwendig renoviert. Was ist das Besondere daran?

Claudia Repp:
Der Campus Kronberg ist mittlerweile 16 Jahre alt und die alten Arbeitsplatzkonzepte passten nicht mehr zu unserer aktuellen Art zu arbeiten. Mit der Renovierung haben wir eine Umgebung geschaffen, in der sich Mitarbeiter, Kunden, Besucher und auch Recruiting-Kandidaten gerne aufhalten. Hier können sie Accenture und unsere Art zu arbeiten unmittelbar erleben.

IAFOB:
Home Office, Remote Work und Beratertätigkeiten beim Kunden – Warum kommen Ihre Kolleg*innen trotzdem gern ins Büro?

Claudia Repp:
Unsere Arbeitsplätze sind nicht mehr nur ein Ort, um Arbeit zu erledigen. Es sind vielmehr Orte, um sich mit Klienten zu treffen und im Team in einem Co-Creation-Prozess innnovative Lösungen zu entwickeln. Unsere Arbeitsumgebungen unterstützen dies mit einer Atmosphäre, die zum Verweilen einlädt und mit Technologie, die Kollaboration unterstützt.

IAFOB:
Der Mutterkonzern von Accenture sitzt in den USA. Welche Einrichtungstrends schwappen von dort zu Ihnen herüber?

Claudia Repp:
Accenture ist ein globales Unternehmen und viele Impulse fließen in unsere Arbeitsplatzkonzepte ein. Die wichtigsten dabei sind die Bedarfe der unterschiedlichen Nutzer und Geschäftseinheiten. Durch einige Akquisitionen in den letzten Jahren haben sich die Bedarfe der verschiedenen Nutzergruppen stark verändert und sind vor allem vielfältiger geworden.

IAFOB:
Stichwort Büroplanung 2025: Was wird sich aus Ihrer Sicht in den nächsten Jahren verändern?

Claudia Repp:
Ich glaube, dass der Mensch und das Erleben seines Arbeitsalltages weiterhin im Fokus der Büroplanung bleiben wird. Allerdings wird dies ergänzt durch Technologie und Künstliche Intelligenz. Die Ambivalenz zwischen dem Wunsch nach Sicherheit und Vertrauenswürdigkeit und gleichzeitig der Faszination für die Möglichkeiten von KI werden eine Herausforderung für die Büroplanung der Zukunft sein.

Ehemaliger Topmanager, Unternehmensberater und Direktor am internationalen Think Tank „Future Work Forum“ in London: Matthias Mölleney gilt als einer der europäischen Experten für die Arbeitswelt der Zukunft.

Im September 2019 erscheint sein neues Workbook „Beyond Leadership“, in dem er für ein neues Führungsverständnis plädiert und aufzeigt, wie man es konkret und einfach umsetzen kann. Agile Netzwerke bräuchten aus seiner Sicht andere Führungskonzepte als althergebrachte hierarchische Systeme.

Auf der diesjährigen Jahrestagung des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung spricht Matthias Mölleney am 26. November in Frankfurt am Main über das Führen in agilen Strukturen. Wir sprachen vorab mit ihm über die Veränderungen, die auf Unternehmen in den nächsten Jahren zukommen und wie man ihnen begegnen kann.

IAFOB:
Sie waren jahrzehntelang Führungskraft auf Managementebene in renommierten Unternehmen wie Lufthansa oder Swissair. Wie hat sich Leadership in den vergangenen Jahren verändert?

MÖLLENEY:
Die Grundlagen von Leadership haben sich eigentlich kaum verändert in den letzten Jahrzehnten. Was sich stark verändert hat, sind die Anforderungen und Ausprägungen. Heute geht es nicht mehr primär um die vertikale Beziehung zwischen «Führenden» und «Geführten», sondern um die Gestaltung von Kooperationsbeziehungen im Sinne einer aktiven Followership.

Unternehmen verändern sich seit einigen Jahren verstärkt in Richtung einer höheren Flexibilität und Entscheidungsgeschwindigkeit, was zu netzwerkartigen anstelle von streng hierarchischen Strukturen führt und zu Ausprägungen von Leadership, die eine starke Coaching-Komponente haben. Führung muss in diesem Sinne als eine Dienstleistung verstanden und gelebt werden.

IAFOB:
Welche Eigenschaften sollten Führungskräfte heutzutage mitbringen?

MÖLLENEY:
Sie müssen vor allem in der Lage sein, mit Unsicherheiten umzugehen und auch in stetigen Veränderungen immer neue Perspektiven generieren. Außerdem müssen sie sich mehr denn je ihrer Vorbildrolle bewusst sein.

IAFOB:
Im September veröffentlichen Sie Ihr neues Buch „Beyond Leadership“. Welche drei wichtigen Tipps würden Sie Führungskräften im Umgang mit ihren Mitarbeitern geben?

MÖLLENEY:

1. Interessieren Sie sich für Ihre Mitarbeitenden, finden Sie heraus, was ihnen wichtig ist und welche persönlichen Werte sie haben.
2. Kommunizieren Sie gut und regelmäßig mit Ihren Mitarbeitenden, geben Sie Ihnen konstruktives und wertschätzendes Feedback.
3. Schaffen Sie eine Kultur der psychologischen Sicherheit, d.h. ein Umfeld, in dem sich alle Teammitglieder frei äußern, ohne persönlich negative Konsequenzen befürchten zu müssen – bauen Sie ständig am gegenseitigen Vertrauen zwischen allen Beteiligten.

IAFOB:
Auf der iafob-Jahrestagung 2019 werden Sie über das Führen in agilen Strukturen sprechen. Welche Unterschiede gibt es aus Ihrer Sicht zum Führen in hierarchischen Strukturen?

MÖLLENEY:
In agilen Strukturen gibt es keine rein vertikalen Führungsbeziehungen. Alle Mitarbeitenden arbeiten in netzwerkartigen und in der Regel wechselnden Strukturen, die wiederum autonom oder zumindest teilautonom gesteuert werden. Führungskräfte sind dabei nicht mehr die Superhelden, die alles wissen, alles können und alles entscheiden. Sie sind vielmehr Enabler, Coaches, Facilitators, Moderatoren usw.

IAFOB:
Als Direktor des internationalen Think Tank „The Future Work Forum“ in London beschäftigen Sie sich mit den Auswirkungen der demographischen Veränderungen auf die Arbeits- und Arbeitszeitmodelle der Zukunft. Welche großen Veränderungen erwarten uns in den nächsten Jahren? 

MÖLLENEY:
Wir sehen in Europa eine bereits begonnene Pensionierungswelle der Baby-Boomer-Generation, was zu erhöhten Anforderungen an das Wissensmanagement führt, damit die erworbenen Fachkenntnisse und Erfahrungen nicht verloren gehen. Gleichzeitig sehen wir, zum Teil bedingt durch diese Pensionierungswelle, einen dramatischen Fachkräftemangel. Das wird aber noch ergänzt durch das Phänomen, dass ein Teil der traditionellen Arbeitsplätze durch digitale Technologien ersetzt werden kann. Damit gehen aber auch Arbeitsplätze verloren, die wir früher dafür eingesetzt haben, Nachwuchsmitarbeitende auf höherwertige Spezialistenfunktionen und Führungsaufgaben vorzubereiten.

IAFOB:
Wie können Unternehmen diesen Veränderungen begegnen?

MÖLLENEY:
Wir müssen uns davon verabschieden, dass es Standardlösungen gibt. Wir müssen intensiver darüber nachdenken, was für das eigene Unternehmen wichtig und richtig ist. Wir werden dadurch eine größere Vielfalt an Organisations- und Führungsformen erleben. Das Personalmanagement wird in diesem Zusammenhang eine wichtigere Rolle spielen müssen.

Über Matthias Mölleney:

Nach 20 Jahren in den Diensten der Lufthansa, davon die letzten acht auf der obersten Managementebene, wechselte Matthias Mölleney 1998 in die Schweiz. Dort war er Mitglied der Konzernleitung und Personalchef von Swissair, Centerpulse und Unaxis. 2005 gründete er die Beratungsfirma peopleXpert gmbh in Uster. Er berät und begleitet Unternehmen und Führungskräfte in Veränderungssituationen und in Fragen von Führung und professionellem Personalmanagement. Zudem leitet er seit 2009 das Center für Human Resources Management & Leadership an der HWZ Hochschule für Wirtschaft in Zürich, unterrichtet an Hochschulen und ist Buchautor. Außerdem ist Mölleney Präsident der ZGP Zürcher Gesellschaft für Personal-Management und Direktor am internationalen Think Tank «Future Work Forum».

Wie sollten Büroumgebungen gestaltet sein, dass agile Teams bestmöglich dort arbeiten können? Dies ist die Fragestellung eines neuen Forschungsprojektes von Prof. Hartmut Schulze, Leiter des Instituts für Kooperationsforschung und -entwicklung an der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) in Olten. Das Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) unterstützt das Projekt. Auch weitere Unternehmen können sich beteiligen.

Agile Teams wechseln zwischen Einzel- und Gruppenarbeit, zwischen einem fokussiert-konzentrierten und einem kreativ-assoziativen Arbeitsmodus. Dafür benötigen sie flexibel gestalt- und veränderbare Arbeitsumgebungen. Die Räum sollten sowohl eine konzentrierte Einzelarbeit (also „Deep Work“) zulassen, aber auch eine fokussierte Zusammenarbeit (also „Deep Collaboration“) ermöglichen.

„In der Praxis zeigt sich jedoch, dass ‚agile Teams‘ – beispielsweise DevOps-Teams  oder Scrum Teams – bei der Ausführung ihrer Arbeitsprozesse bisher ungenügend durch die Büroraumumgebung unterstützt werden“, so Prof. Dr. Hartmut Schulze, der auch Mitglied des flexible.office.network. ist, über die Idee, ein Forschungs- und Entwicklungsprojekt zu diesem Thema zu starten.

„In der Praxis zeigt sich, dass agile Teams bisher ungenügend durch die Büroraumumgebung unterstützt werden.“

Prof. Hartmut Schulze, Fachhochschule Nordwestschweiz

Häufig sind vorhandene Räumlichkeiten nicht ausreichend mit dem nötigen Equipment (Möbel, Licht, Medienausstattung) und der nötigen Technologie ausgestattet. Auch die Regeln, die für das Management der Flächen gelten, sind entscheidend für das Arbeiten agiler Teams: Nach welchen Kriterien wird die Bedarfsermittlung von Räumen bestimmt? Müssen die Räume gebucht werden? Gibt es eine Verrechnung?

Und auch die Arbeits- und Führungskultur spielt eine entscheidende Rolle für den Erfolg agilen Arbeitens, denn sie bestimmt die Meetingkultur. Oft erfährt das Zusammenarbeiten in Gruppen nicht die gleiche Wertschätzung in Bezug auf Produktivität und Kreativität wie Einzelarbeit. Der kulturelle Aspekt in vielen Unternehmen sieht noch allzu oft so aus: Wenn man sich trifft, arbeitet man nicht richtig.

Ziel des Forschungsprojekts ist daher zum einen die Erstellung eines Leitfadens zu tätigkeitsgerechten flexiblen Arbeits- und Bürosettings für agile Teams. Zum anderen sollen Büromöbel und Raumkomponenten entwickelt werden, die eine flexible Gestaltung von Arbeitsflächen ermöglichen. Außerdem sollen Ressourcen identifiziert werden, die bei der Gestaltung gesundheitsförderlicher agiler Arbeits- und Büroraumsettings notwendig sind.

In seinem Workshop im Juni hat das flexible.office.network. sich die Frage gestellt: Wie kann das Netzwerk diese Studie unterstützen?

Vier Themen wurden identifiziert, die in Arbeitsgruppen von den Netzwerkmitgliedern vertieft bearbeitet werden sollen. Ab dem nächsten Workshop im Oktober soll es um folgende Themenfelder gehen:

• Agile Büroraumgestaltung:
• Deep Work und Deep Collaboration
• Konzentrierte Einzel- und fokussierte Zusammenarbeit

Welche Arbeits- und Führungskultur wird benötigt?
Mindset, Konzentrations-, Meetingkultur, Spielregeln der Zusammenarbeit

Es gibt immer weniger klassische Meetingräume. Stattdessen entstehen mehr Design-Thinking- oder Scrum-Räume, die flexibel einsetzbar sind. Das sind zusätzliche Räume, die man zur Verfügung haben muss, ohne dass sie jemand nutzen muss. Wenn dann im Unternehmen wegen Personalaufbaus weitere Arbeitsplätze benötigt werden, sind es dann diese Räume, die als erste „geopfert“ werden? Stattdessen werden externe Spaces gebucht? Teams werden zu externen Hubs geschickt?

Wie muss die Organisation gestaltet sein?
Management der Flächen, Spacemanagement, Buchung, Verrechnung

Wie können agile Teams einen Platz finden? Wie kann die IT integriert werden? Teammitglieder müssen sich auch zurückziehen können (z.B. Dev-Ops-Teams, also Development Operations Teams) und sich treffen können.

Lösung derzeit: Pulk-Bildung. Menschen sammeln sich an einem Platz, um über konkret ein Thema zu sprechen.

Wie werden Creative Spaces bisher in Unternehmen genutzt? Werden sie von Teams ganztägig oder über eine ganze Woche genutzt? Warum werden manche Konzepte so wenig genutzt?

Was ist hinderlich, was förderlich für agiles Arbeiten?
Technologie, Equipment, Medienausstattung

Sollten wir uns wieder mehr mit Lernwelten als Vorbild für agiles Arbeiten beschäftigen? Wie kann man Lernen / Bildung und die Art und Weise, wie gelernt wird, als Grundlage nehmen, um daraus etwas für die agile Arbeitswelt abzuleiten?

Wie kann der Prozess des Lernens / Prozess des Arbeitens stärker beachtet werden? Dies soll in einer Analyse von Lernwelten, Learning Hubs, Learning House vorgenommen werden.

Welche Elemente beeinflussen agiles Arbeiten?
Möbel, Natur, Licht

Häufige Lösung in Unternehmen: „Dann stellen wir alle Möbel auf Rollen“. Besser wäre es ein Möbelstück zu nehmen, das man in unterschiedlichen Konstellationen nutzen kann, z.B. Einzeltische, die zusammengenommen einen grossen Konferenztisch ergeben. Wir müssen diese drei Element (Möbel, Licht, Natur) abbilden und gestalten, damit der Raum als funktional und attraktiv empfunden und damit zu einer tatsächlichen Bereicherung wird.

Gesucht werden weiterhin Umsetzungspartner für die Studie. Dies können Anbieter von Raum- und Ausstattungslösungen für agile Teams sein, die Büros planen. Oder Unternehmen, die Interesse daran haben, neue Raum-Lösungen für agile Teams zu erproben. Bei Interesse nehmen Sie gern direkt Kontakt auf mit Prof. Hartmut Schulze von der FH Nordwestschweiz.

Die Digitalisierung bestimmt die Schlagzeilen und Unternehmen stehen unter Druck. Ihre Befürchtung: wer nicht mitmacht, wird abgehängt. Doch was kommt eigentlich auf die Unternehmen zu? Brauchen wir einen Kulturwandel, neue Führungsstrukturen, andere Formen der Zusammenarbeit? Verändert die Arbeitskultur die Führung oder ist ein neues Führungsverhalten notwendig? Brauchen wir Führung 4.0 für einen Wandel der Arbeitskultur? Das Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) hat eine Organisation auf diesem Weg begleitet. Ein Praxisbericht.

Wenn der Wandel in eine neue Arbeitswelt erfolgreich sein soll, braucht es MitarbeiterInnen und Führungskräfte, die wissen, dass sich vieles verändern muss, denen aber die Digitalisierung nicht als eine Bedrohung oder als Schreckgespenst angekündigt wird. Führungskräfte und Mitarbeitende der Organisation starteten daher zunächst mit einem Kick-Off-Workshop, moderiert vom Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland). Die sachlichen Fakten standen am Anfang des Prozesses.

Worum geht es?

Mit der Erfindung der Dampfmaschine begann ca. 1750 die industrielle Revolution – die Mechanisierung war geboren. Die zweite industrielle Revolution ca. 1870 brachte mit dem Fließband die Massenproduktion. Um 1960 herum begann die dritte industrielle Revolution mit der Automatisierung durch die Informations- und Kommunikationstechnologien. Seit etwa 2008 erleben wir die vierte industrielle Revolution: die digitale Transformation. Jeder dieser Revolutionen folgten auch entsprechende Führungsstile. Angelehnt an die vierte industrielle Revolution sprechen wir von Führung 4.0.

Und somit ist auch klar: Das aufgrund der technologischen Entwicklung veränderte Arbeitsverhalten bestimmt den Führungsstil. Gleichzeitig verändert sich – in engem Zusammenhang mit der Technologie – auch die Gesellschaft. Die Digitalisierung ist zwangsläufig verbunden mit einem höheren Bildungsniveau aller arbeitenden Menschen. Gleichzeitig zwingt die Mobilität der Arbeit zur Beantwortung der Frage, wie wir die gewünschte Lebensqualität erreichen können.

Welche Veränderungen gibt es also, die sich direkt auf die Arbeitswelt auswirken?

Selbstverwirklichung und Freude statt Pflicht und Gehorsam

Da die Digitalisierung die menschliche Arbeitskraft an vielen Stellen ersetzt, bleibt dem Menschen nur noch die Erledigung kreativer Arbeitsprozesse. Zusammenarbeit findet nicht nur im realen Raum statt, sondern auch virtuell. Künstliche Intelligenz bringt eine neue ungewohnte Zusammenarbeit zwischen Roboter und Mensch.

Der Wert der Arbeit verändert sich. War die Arbeit im Industriezeitalter geprägt von Pflicht und Gehorsam, so stehen im digitalen Zeitalter Selbstverwirklichung und Freude im Mittelpunkt.

„War das Führen früher geprägt durch Kontrolle, also Effektivität das Ziel, so ist es heute durch Steuerung und Motivation, also Effizienz, bestimmt. Morgen wird das schneller zum Einsatz kommende Wissen, also die Geschwindigkeit, zur Zielsetzung von Führungsverhalten.“

Diese Veränderungen bestimmen die Zielsetzung von Führung. War das Führen früher geprägt durch Kontrolle, also Effektivität das Ziel, so ist es heute durch Steuerung und Motivation, also Effizienz, bestimmt.

Morgen lässt die digitale Transformation das Wissen schneller zum Einsatz kommen und entscheidet dadurch über den Erfolg einer Organisation. Damit wird Geschwindigkeit zur Zielsetzung von Führungsverhalten im Zeitalter von Führung 4.0.

Sinnhaftigkeit des Tuns im Mittelpunkt

Die parallel verlaufenden gesellschaftlichen Veränderungen erfordern, dass im Mittelpunkt des Führens die Sinnhaftigkeit des Tuns steht. Die Führungskraft muss dem Mitarbeitenden Freiräume zur Selbstverwirklichung aufzeigen und ihm ein attraktives Arbeitsumfeld bieten.

Nicht der von außen, von anderen, bestimmte Sinn macht die Arbeit wertvoll, sondern die Fähigkeit, einen Sinn in der Tätigkeit zu sehen. Dies gelingt aber nur, wenn die Tätigkeit als anspruchsvoll empfunden wird und größte Aufmerksamkeit verlangt. Einzelne Arbeitsschritte müssen also so portioniert werden, dass der Einzelne das Ganze erkennen kann, an dem er arbeitet. Der Mensch fühlt sich dann am wohlsten, wenn er sich in eine anspruchsvolle Aufgabe versenken kann, wenn er voll in einer Beschäftigung aufgeht.

„Der Mensch fühlt sich dann am wohlsten, wenn er sich in eine anspruchsvolle Aufgabe versenken kann, wenn er voll in einer Beschäftigung aufgeht.“

Die Digitalisierung macht für die MitarbeiterInnen vieles einfacher und schneller. Die Routineprozesse laufen automatisiert ab und jeder kann entscheiden, wo und wann er arbeitet. Die Arbeit wird interessanter, weil sie befreit ist von der Routine, weil sie abwechslungsreicher werden kann. Dazu bedarf es dann aber auch des nötigen Freiheitsgrades, selbst oder im Team über die Fachfragen zu entscheiden.

Digitalisierung fördert die Output-Orientierung

Arbeit ist zudem nur einer von mehreren Lebensbereichen, die sich nicht voneinander trennen lassen. Es muss deshalb egal sein, wo jemand arbeitet oder wann; egal, ob jemand zum Arbeiten an einen bestimmten Ort kommt und wie lange er sich an diesem Ort pro Tag aufhält. Es ist sogar egal, ob jemand ein Meeting verlässt, um mit seinen Kindern zu telefonieren. Wichtig ist allein, dass ein bestimmtes Ergebnis erbracht wird. Digitalisierung fördert die Output-Orientierung.

Basierend auf diesem fachlichen Hintergrund diskutierten die Mitarbeitenden und Führungskräfte in sechs Gruppen die folgenden Thesen zum Führungsverhalten der Zukunft unter folgender Fragestellung:

1. Kann man dieser These grundsätzlich zustimmen?
2. Fehlt was bzw. was sollte ergänzt werden?
3. Ist etwas zu viel bzw. was sollte gestrichen werden?
4. Was muss sich an der heutigen Führungspraxis verändern und welche Voraussetzungen & Rahmenbedingungen muss die Unternehmung dafür schaffen?

THESE 1
Die Führungskräfte müssen ihre Rolle neu sehen, sie müssen neue Arbeitsweisen verankern, fördern und vorleben. Sie müssen über Vertrauen und Empathie führen.
Sie müssen loslassen können; Aufgaben durch Mitarbeitende selbstständig, eigenverantwortlich und sachkundig nach Kundenanforderungen ausführen lassen.

THESE 2
Führungskräfte sollen teamfähig sein. Sich für das Team und für die Erreichung der gemeinsamen Ziele begeistern, eigene Kompetenzen einbringen und andere akzeptieren. 

THESE 3
Führungskräfte dürfen Entscheidungen fällen, Handlungsoptionen und mögliche Lösungswege abwägen, Entscheidungsfähigkeit zeigen und Risikobewusstsein haben.

THESE 4
Führungskräfte wollen coachen dürfen. Sie haben die Fähigkeit, durch eine positive innere Einstellung und entsprechendes Verhalten, durch Kreativität und Überzeugungskraft zu wirken, zu handeln und Leistung einzufordern, Hindernisse zu beseitigen, Ressourcen aufzubauen und zu erhalten sowie Überforderung zu verhindern.

THESE 5
Führungskräfte können zuhören und unterstützen. Sie haben die Fähigkeit, sich sachlich auseinander zu setzen, Dialogfähigkeit zu entwickeln, Kontakte aufzubauen und die Interessen abzuwägen. Direkte Kommunikation ohne vertikale und horizontale Barrieren.

THESE 6
Führungskräfte sollen kompetent sein, Führungsinstrumente kennen und beherrschen, gemeinsam Arbeits- und Führungsregeln = „Spielregeln der Zusammenarbeit“ erarbeiten und einhalten.

Die TeilnehmerInnen des Workshops waren sich einig: Dies gilt für Führungskräfte, nicht für Fachkräfte, die manchmal auch führen.

Die Arbeitssituation bestimmt, ob eine Top-Fachkraft für die Aufgabe benötigt wird, die ein Team führt, beispielsweise im Operationssaal, bei einer extremen Bergtour oder bei der Feuerwehr. Oder ob eine Aufgabe zu bewältigen ist, die die Wissenskompetenz aller benötigt.

Wenn keiner einen entscheidenden Wissensvorsprung hat, die eine fachliche Führung rechtfertigt, wird eine (temporäre) Führungskraft benötigt. Diese muss fachlich nicht kompetent sein, denn das Team erledigt die Aufgabe oder das Projekt zusammen mit der Führungskraft. Die Führungskraft unterstützt nach vorher festgelegten Spielregeln (siehe Thesen), die die Rolle der Führungskraft definieren.

„Kulturwandel braucht nicht nur Akzeptanz, sondern auch viel Zeit.“

Auch in einem weiteren Punkt herrschte Einigkeit: Führungsstrukturen zu ändern ist keine Aufgabe, die schnell erledigt ist. Kulturwandel braucht nicht nur Akzeptanz, sondern auch viel Zeit.

Von Dieter Boch, Geschäftsführer iafob deutschland und Leiter des überbetrieblichen flexible.office.network.

Als im Jahre 2002 das flexible.office.network. gegründet wurde, wollten sich die Mitglieder nicht mit Fragestellungen beschäftigten wie „Wie lässt sich Bürofläche einsparen, um damit Kosten zu sparen“.

Es ging darum, die Arbeit im Büro zu analysieren, um Arbeitsprozesse zu verbessern und dadurch effizienter zu werden. Es ging auch darum, dass Büroflächen bisher nicht ausreichend als Triebfeder für Innovationen genutzt wurden.

Neue Kommunikationstechnologien entwickelten sich in den 00-er Jahren, komplexere Aufgaben und veränderte Bedürfnisse der Menschen nach Work-Life-Balance mussten beachtet werden.

Neue Kommunikationstechnologien entwickelten sich in den 00-er Jahren, komplexere Aufgaben und veränderte Bedürfnisse der Menschen nach Work-Life-Balance mussten beachtet werden.

Die Mitarbeitenden als Leistungsträger für Innovation und Produktivität konnten nicht nur wie Schachfiguren auf der Bürofläche platziert werden, sondern mussten aktiv in die Gestaltung ihrer Arbeitswelt einbezogen werden. Es war also an der Zeit, die Vorgehensweise zu verändern und das herkömmliche Planen über die Köpfe hinweg in einen planerischen Dialog zu wenden. In diesen Jahren spielte aber noch die Frage nach der Belegungsquote bei der Flächenplanung und insbesondere das Desk-Sharing eine wichtige Rolle.

„Zunehmend setzte sich die Erkenntnis durch, dass das Büro heute nicht mehr ein Ort der Aufgabenerfüllung ist, sondern als Werkzeug zur Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beiträgt.“

Ab 2010 kamen Bürokonzeptionen ohne die klassische Zählung von Mitarbeitern und der darauf basierenden Berechnung von Flächenbedarf und Schreibtischanzahl aus. Vielmehr konzentrierten sie sich auf die Untersuchung der Arbeitssituationen, -formen und -prozesse, die in einem Unternehmen abzubilden sind. In diesem Jahrzehnt lag der Impuls für die Erneuerung unserer Bürolandschaften in sich ständig verändernden Prozessen, einer zunehmenden Digitalisierung und dem allgemeinen gesellschaftlichen Wandel. Diese Entwicklungen verlangten völlig neue Arbeitsmethoden.

Zunehmend setzte sich die Erkenntnis durch, dass das Büro heute nicht mehr ein Ort der Aufgabenerfüllung ist, sondern als Werkzeug zur Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beiträgt. Innovationen sind nicht nur bei Produkten, sondern auch bei Prozessen und Strukturen gefragt. Es wurde erkannt, dass die Arbeit eine soziale Dynamik hat.

In einem modernen Büro wird aus der linearen eine fließende Bearbeitung, in der Wissen aufgebaut, ausgetauscht, mitgeteilt und transformiert wird. Arbeit in wechselnden realen und virtuellen Teams ist die Regel geworden ebenso wie das durch die IT möglich gemachte mobile Arbeiten an jedem Ort, auch zu Hause.

Aber nicht nur die herkömmlichen Prozesse, auch die herkömmlichen Einrichtungs-, und auch die Führungsmuster wurden in dieser Zeit hinterfragt und verändert. Die Arbeit wurde befreit von Kontrolle, vom Misstrauen, von veralteten Führungsregeln.

„Nicht mehr Schreibtisch und Stuhl waren die Kriterien für die Definition des Arbeitsplatzes, sondern die Erfüllung der Raum-Bedürfnisse des Menschen in Bezug auf das Produzieren, Recherchieren, sich konzentrieren, Kommunizieren, Lernen und sich ausruhen.“

Die Abbildung der unterschiedlichen geistigen Arbeits- und Erholungsprozesse in verschiedenen „Arbeitsräumen“ wurde erforderlich. Die Architektur der Arbeit und die Architektur des Bauens und Gestaltens gingen Hand in Hand beim Schaffen einer Arbeitslandschaft. Nicht mehr Schreibtisch und Stuhl waren die Kriterien für die Definition des Arbeitsplatzes, sondern die Erfüllung der Raum-Bedürfnisse des Menschen in Bezug auf das Produzieren, Recherchieren, sich konzentrieren, Kommunizieren, Lernen und sich ausruhen.

Hat jeder jederzeit den „Raum“, den er für die Arbeit braucht? „Mein Arbeitsplatz, mein Büro, meine Abteilung“ wurde auf diese Weise ersetzt durch „wieviel Raum und Dialog brauchen wir für die Arbeit?“

Heutige Büroflächen – zu Beginn der 20er Jahre des 21. Jahrhundert – sind ein Abbild der Anforderungen des Menschen an die Büro-Arbeit. Sie erfüllen den Wunsch des Menschen nach Kommunikation und Konzentration, nach Erreichbarkeit und Rückzug. Wir brauchen in Zukunft einerseits Lösungen für die neuen Anforderungen an die Kommunikation, aber auch an das starke Bedürfnis der Mitarbeitenden, sich auch aus dem Kommunikationsfluss zurückziehen zu können.

„Heutige Büroflächen – zu Beginn der 20er Jahre des 21. Jahrhundert – sind ein Abbild der Anforderungen des Menschen an die Büro-Arbeit. Sie erfüllen den Wunsch des Menschen nach Kommunikation und Konzentration, nach Erreichbarkeit und Rückzug.“

Es geht um das Arbeiten, nicht um die Gestaltung des Büros. Es geht um zusammenarbeiten, kommunizieren, kreativ sein, recherchieren, lernen, produzieren und um konzentriertes und fokussiertes Nachdenken.

Die Gestaltung der Arbeit rückt wieder in den Mittelpunkt und nicht die Gestaltung von Arbeitsmitteln und -umgebung – und damit auch der Mensch, der arbeitet. Nicht ein Büro einzurichten ist das erste Ziel, sondern die sinnhafte Gestaltung der Arbeit.

Durch den Wechsel zur Informationsgesellschaft wächst der Anteil an Wissensarbeit. Und Wissensarbeit ist gekennzeichnet durch kreative Arbeitsprozesse. Diese erfordern ein Bürokonzept, das einen Mix aus offenen und geschlossenen Flächen bietet. Für Kommunikation, ideenreiches Entwickeln und konstruktive Zusammenarbeit sind offene Flächen notwendig. Zur Konzentration, Fokussierung und Erholung sollten weitgehend akustisch und optisch abgeschirmte Flächen vorhanden sein.

Offene, multifunktionale Bereiche schaffen Visibilität und Transparenz und ermöglichen eine gute Aufenthaltsqualität. Auf unterschiedlichen Kommunikationsflächen kann spontaner Gedankenaustausch stattfinden. Ruhezonen erlauben Pausen, Erholung und individuelle Kontemplation. Klare Spielregeln zwischen den Nutzern und professionelle Akustiklösungen gewährleisten ein kreatives, produktives und gesunderhaltendes Arbeiten.

„Die Planung moderner Büro-Arbeitswelten ist keine rein organisatorische oder rein architektonische Aufgabe. Es ist die Schnittstelle dieser Disziplinen, die es zu besetzen gilt.”

Wir benötigen gleichzeitig Flächen, um allein neues Wissen zu erlernen und gemeinsam dieses Wissen weiterzuentwickeln. Flächen, um allein zu recherchieren und im Team Lösungen zu finden. Also sowohl Flächen, auf denen Deep Work möglich ist, als auch solche für das Coworking.

Eine flexible Raumstruktur, die modular offene und abgeschirmte Flächen, beschreibbare Wände und perfekte mediale und digitale Unterstützung bietet, kennzeichnet die Büro-Arbeitswelt von morgen.

Die Planung moderner Büro-Arbeitswelten ist keine rein organisatorische oder rein architektonische Aufgabe. Es ist die Schnittstelle dieser Disziplinen, die es zu besetzen gilt. Im Unterschied zu den vergangenen beiden Jahrzehnten müssen die Beteiligten, also das Unternehmen mit seinen Mitarbeitenden, die Arbeitsorganisatoren, Facility Management, Human Resources, IT-Spezialisten und Architekten, von Anfang an zusammenarbeiten.

Wie entwickelt sich die Zufriedenheit von Mitarbeitenden mit neuen Open-Space-Büroräumlichkeiten über einen Zeitraum von 24 Monaten? Dies hat das Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) in einem Evaluationsprojekt untersucht.

Über zwei Jahre hinweg führte das iafob deutschland in einem Unternehmen regelmäßig Befragungen zur Nutzerzufriedenheit und Identifikation mit dem Büro-Arbeitsplatz-Konzept „Open Space“ durch. Abgefragt wurde vor der Neugestaltung und dann jeweils sechs, 12 und 24 Monate nach der Umgestaltung.

Nach dem Umzug sinkt die Zufriedenheit

Unsere Evaluationsergebnisse in allen Unternehmen zeigen, dass die Zufriedenheitswerte nach dem Umzug nicht den Ausgangswert der Befragung vor dem Umzug erreichen.

Vor dem Umzug plagen die Mitarbeitenden „Befürchtungen“, Gutes und Gewohntes zu verlieren und die „Angst“ vor Neuem und Ungewohntem. Darum bewerten sie die bestehende Situation besser als sie eigentlich ist.

Abgefragt wurden neben der allgemeinen Arbeitszufriedenheit auch die Themenbereiche Infrastruktur, Raumangebot, Kommunikation & Zusammenarbeit und Wohlbefinden.

Zufriedenheit wächst mit der Zeit

Die allgemeine Arbeitszufriedenheit steigt kontinuierlich: von Befragung zu Befragung ist die Zufriedenheit der Mitarbeitenden kontinuierlich gewachsen. Die Mitwirkung bei der Gestaltung als wichtiges Changemanagement-Element führte dazu, dass die Zahl der Unzufriedenen sich halbiert und die Zahl der sehr Zufriedenen sich mehr als verdoppelte.

Changemanagement ist eben keine einmalige Aktion, sondern ein permanenter Begleitprozess, der unabhängig vom Projekt ist und durch Evaluationsstudien zielgerichtet eingesetzt werden kann (kein Stochern im Nebel).

Zahl der Unzufriedenen konstant

Die Zahl derjenigen, die insgesamt die Neue Arbeitswelt ablehnt (alle Aspekte haben sich verschlechtert), hat sich von Befragung zu Befragung nicht verändert. In unseren zahlreichen Evaluationsstudien zeigt sich wieder und wieder das gleiche Ergebnis: Es gibt immer einen Teil der Befragten, die jedem Wandel skeptisch gegenüberstehen und daher die Verbesserungen nicht sehen wollen.

Der Anteil derjenigen, die gegen jeglichen Wandel sind, liegt bei zehn bis 15 Prozent (zahlreiche deutsche Studien zu Changemanagement-Projekten belegen dies).

Veränderungen in der Arbeitswelt sind der Normalzustand. Deshalb gilt es, diejenigen zu unterstützen, die konstruktive Vorschläge unterbreiten. Die Bereitschaft der Mitarbeitenden in einer Open-Space-Bürolandschaft zu arbeiten, stieg von Befragung zu Befragung, weil die vielen inhaltlichen und konstruktiven Vorschläge der Befragten konsequent umgesetzt wurden.

In all unseren Evaluationsstudien zeigt der Themenbereich „Infrastruktur“ die höchsten Zustimmungswerte. Der Themenbereich „Wohlbefinden“ ist in vielen Unternehmen der Bereich mit niedrigen Zufriedenheitswerten. Er ist nicht allein durch Maßnahmen der Büro-Arbeitsgestaltung zu verbessern, sondern auch durch Maßnahmen eines betrieblichen Gesundheitsmanagements und wird außerdem durch die Führungskultur bestimmt.

Nicht nur Kommunikation, sondern auch Konzentration

Im Themenbereich „Kommunikation & Zusammenarbeit“ zeigt sich über alle Unternehmen hinweg die größte Schwäche des Open-Space-Konzepts. Es fördert die Kommunikation, beachtet aber nicht, dass auch Konzentration – also die Kommunikation mit sich selbst – zum Arbeiten dazugehört. Wenn Mitarbeitende sich nicht trauen zu kommunizieren, um andere nicht zu stören, fehlt eine klare räumliche, akustische Trennung von Kommunikationszonen zum Zusammenarbeiten und Ruhezonen (Silent Rooms) für konzentrierte Einzelarbeit.

Es fehlt aber auch an „Spielregeln“ oder deren Umsetzung (Führung) für die Nutzung der vorhandenen Räumlichkeiten (Denkerzellen, Projekträume, Rückzugsräume). Und es fehlt die Einübung in flexibles Arbeiten (Wechsel zwischen Zusammenarbeit und konzentrierter Einzelarbeit).

Bei allen Open-Space-Umsetzungen zeigt sich immer wieder, dass es nicht nur eine Methode ist, die Arbeitsumgebung zu gestalten, sondern ein ganzheitlicher Ansatz, der die Arbeitskultur verändert und eine integrierte Lösung von Führungsleitlinien, IT und Facility-Management verlangt.

Neues Jahr, neue Aktivitäten! Seit dem 1. Januar 2019 sind wir
Mitglied im Deutschen Netzwerk Büro e.V.

Das Deutsche Netzwerk Büro e. V. (DNB) ist eingebunden in die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) des Bundesarbeitsministeriums. Es fördert gute und gesunde Büroarbeit im Kontext einer sich rasant verändernden Arbeitswelt.

Wir freuen uns, dabei zu sein!