Derzeit stehen quasi alle Unternehmen vor der Herausforderung, NEW WORK zu implementieren. Doch wie? Noch wisse niemand so genau, wie sich die Arbeitswelt entwickeln wird, so liest man in vielen Veröffentlichungen.

NEW WORK ist seit Jahrzehnten in der Diskussion. Frithjof Bergmann, ehem. Ann Harbor University of Michigan, hat den Begriff „Neue Arbeit“ schon vor über 40 Jahren verwendet. Zentrale Werte der „Neuen Arbeit“ sind bei ihm Selbstständigkeit, Freiheit, Teilhabe an Gemeinschaft und Sinnhaftigkeit der Arbeit.

Wir wissen – spätestens seit der Pandemie, die die Entwicklungen beschleunigt hat – wie sich die Arbeitswelt verändern wird. Hybrides Arbeiten wird bestehen bleiben, denn diese Entwicklung gab es schon vorher. Damit aber Arbeit als ein Element des Lebens Spaß macht und die Methoden von New Work umgesetzt werden, gibt es noch viel zu tun.

Schon 2016 sagte Prof. Dr. Tatjana Schnell von der Universität Innsbruck auf der iafob deutschland Jahrestagung, dass 36 Prozent der Vorstandsmitglieder und sogar 72 Prozent der mittleren Manager einen Sinn in der Arbeit vermissen.

Sinnerfüllung sagt 66 Prozent des Arbeitsengagements vorher. „Denn zu arbeiten, etwas zu gestalten, sich selbst zu verwirklichen, liegt in der Natur des Menschen. Von neun bis fünf in einem Büro zu sitzen und dafür Lohn zu bekommen nicht“ (Richard David Precht: „Jäger, Hirten, Kritiker“, Goldmann Verlag, 2018).

NEW WORK: Eine Herausforderung für Unternehmen

Die Digitalisierung der Lebens- und Arbeitswelten wird unser gesellschaftliches Zusammenleben verändern, das laut Precht nur in den Griff zu bekommen ist, wenn die Weichen heute gestellt werden und wir unser Gesellschaftssystem konsequent verändern.

Schon vor der Pandemie haben wir über eine Veränderung, eine Neuorientierung unser Arbeitskultur diskutiert. Und viele Organisationen hatten auch schon davor hybride Arbeitsformen, Homeoffice, Arbeitszeit- und Arbeitsortflexibilität. Inzwischen ist Homeoffice, dort wo möglich, zur Normalität geworden.

Wir sprechen aber immer noch von zwei „Welten“, einer Lebens- und einer Arbeitswelt und dass die Grenze zwischen Arbeit und Privatleben verschwimmt. „Wo hört Arbeit auf, wo fängt Leben an?“  konnte man in einem Artikel der Zeitschrift CIO 2018 lesen.

Arbeit ist ein Teil des Lebens, der nicht vom restlichen Teil zu trennen ist. Wir haben diese Definition der Arbeit in den letzten zwei Jahrhunderten durch die Industrialisierung verlernt. Arbeit fand früher in einem Kontinuum aller Lebensbereiche statt, Arbeit war immer ein Teil des Lebens. Erst die Industriegesellschaft (ab 1774) hat die negativen Veränderungen gebracht, Arbeit als „Pflicht“ angesehen und unterteilt in Leben und Arbeit. Den Begriff Arbeitszeit gibt es beispielsweise erst seit gut 200 Jahren.

Heute haben wir Betriebsvereinbarungen, Regelungen z.B. zur effizienten Nutzung der IT und Videotechnik in hybriden Meetings. Eine Zusammenarbeit, eine Kooperation bedarf aber – im Sinne von NEW WORK – einer Begegnung auf Augenhöhe, der gegenseitigen Rücksichtnahme und dem Aufbau von Vertrauen. Die Selbst- und Mitbestimmung des Einzelnen erfordert ein Gleichgewicht zwischen organisationsgebundenen  Flexibilitätsanforderungen der Arbeit und den individuellen Flexibilitätsbedürfnissen im Privaten.

Gesellschaftliche Herausforderungen: Die Auswirkungen von Leistungsdruck und psychischer Gesundheit

Prof. Dr. Thomas Rigotti zeigt in seinem Interview zur iafob deutschland Jahrestagung 2018 auf, welche gesellschaftlichen Werte einer Umorientierung bedürfen. Der Leistungsbegriff werde beispielsweise überbetont, die aufgewendete Energie, aber vor allem die benötigte Zeit eher heruntergespielt. Mit fatalen Auswirkungen auf Gesundheit und Motivation.

Aktuell nehmen die Arbeitsausfälle wegen Depression, Angststörung und chronischer Erschöpfung laut dem Robert Koch Institut (RKI) massiv zu. Betrug die durchschnittliche Abwesenheit 2020 noch rund 33 Tage, so waren  es 2021 bereits 48 Tage  > 45 Prozent.

Bei psychischen Erkrankungen stieg der Anteil von Depression von 13 Prozent in 2021 auf 17 Prozent in 2022. In der Schweiz stieg die Zahl der stationären Spitalaufenthalte zwischen 2020 und 2021 wegen psychischer und Verhaltensstörungen bei Mädchen und jungen Frauen im Alter von 10 bis 24 Jahren um 26  Prozent, bei gleichaltrigen Männern um 6 Prozent (Bundesamt für Statistik, Bern). Zum ersten Mal waren psychische Störungen die häufigste Ursache für eine Hospitalisierung bei den 10- bis 24-Jährigen (19.532 Fälle).

Die Spitaleinweisungen aufgrund von Suizidversuchen nahmen in derselben Altersgruppe um 26 Prozent zu, die ambulanten psychiatrischen Leistungen im Spital um 19 Prozent. 9 Prozent der Gesamtbevölkerung leiden an Depressionen.

Lasst uns vom Sport lernen. Die einen schwärmen von ihrem tollen Team, wieviel Spaß die Zusammenarbeit macht und man sich deshalb täglich aufs Training freue, um mit den anderen gemeinsam spielen zu können und … sie werden Weltmeister.

Die anderen fordern in ihrem hierarchischen Verband, dass es wieder mehr Leistungsdenken geben müsse, es gäbe keinen Leistungswillen mehr und … sie scheiden in der Vorrunde eines Turniers aus.

Es geht nicht darum, „die nächste Weltmeisterschaft zu gewinnen“, Weltmarktführer zu werden, sondern Spaß bei der Arbeit zu haben, Spaß bei dem, was man tut, sich selbst zu verbessern, als Team zusammenzuarbeiten, dann stellen sich der (finanzielle) Erfolg, neue Ideen und Produktivität ganz von selbst ein.

Über den Autor

Dieter Boch ist geschäftsführender Gesellschafter des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) und Leiter des internationalen Flexible.Office.Network., einem überbetrieblichen Forum für den Wissens- und Erfahrungsaustausch zur BüroArbeitswelt von Morgen. Als Dozent lehrte er an der Fachhochschule Salzburg und der Hochschule für Wirtschaft in Zürich Führungsverhalten und Future Work & Workplace Design. Der Diplom-Psychologe ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen und
Mitherausgeber der Buchreihe „Flexible Arbeitswelten“.

Durchschnittlich 8,5 Stunden – so lange verbringen die Deutschen an einem typischen Werktag im Sitzen, wie der DKV-Report 2021 offenbart. Eine besorgniserregende Zahl, insbesondere wenn man bedenkt, dass über 54 Prozent der Europäer sogar täglich mehr als 4,5 Stunden sitzen. Dieser Lebensstil hat nicht nur physische, sondern auch psychische Auswirkungen.¹

Die körperlichen Folgen des Sitzens sind vielfältig: Von Rückenbeschwerden über ein erhöhtes Risiko für Herz-Kreislauf-Erkrankungen bis hin zu Diabetes Typ 2. Mental führt das Sitzen zu erhöhtem Stress, verminderter Konzentration und Kreativität sowie einem allgemeinen Gefühl des Unwohlseins.

In Zeiten des Homeoffice wird die resultierende Herausforderung noch größer. Der Bewegungsradius zu Hause ist oft begrenzt und die Arbeitsumgebung nicht immer optimal.

Doch wie können wir dieser stillen Epidemie entgegenwirken?

Eine der Antworten auf diese wachsende Herausforderung könnte die Shortbreak-App liefern. Die Forschung hat gezeigt, dass stundenlanges Sitzen langfristig nicht nur hohe gesundheitliche Schäden verursachen kann, sondern auch durch Sport nach der Arbeit nicht vollends kompensiert werden kann.

Zum Glück gibt es ermutigende Erkenntnisse zu diesem Thema: Selbst sehr kurze Bewegungseinheiten von nur drei Minuten können bei regelmäßiger Wiederholung Rücken- und Nackenschmerzen lindern² und das Sterberisiko um 40 Prozent sowie das Risiko für Herz-Kreislauf-Erkrankungen um 49 Prozent senken.³

Genau mit diesem Ansatz wurde Shortbreak entwickelt. Mit kurzen “Bewegungssnacks” von drei Minuten, geleitet von zertifizierten Coaches, kann man sich bewegen, ohne wertvolle Zeit zu verlieren. Die Vorteile? Die App fördert die Konzentration, hält gesund und lässt dennoch genug Zeit für andere Aktivitäten. Gamification, individuelle Erinnerungen und über 100 abwechslungsreiche Bewegungspausen unterstützen maßgeblich beim Gewohnheitsaufbau.

Mit dem Ziel, eines Tages eine Million Menschen im Arbeitsalltag zu bewegen, bietet Shortbreak als App einen niederschwelligen Zugang für innovatives betriebliches Gesundheitsmanagement.

Die Implementierung solcher Maßnahmen erfordert jedoch ein Umdenken in Unternehmen.

Es beginnt mit der Sensibilisierung für das Problem. Mitarbeitende müssen über die Risiken des Sitzens aufgeklärt und über den Wert regelmäßiger Bewegung informiert werden. Die Arbeitsumgebung muss angepasst werden, um Bewegung zu ermöglichen. Und schließlich müssen Gewohnheiten geändert werden.

Mit Bewusstsein für das Problem, den richtigen Werkzeugen und einem Umdenken unterstützt Shortbreak Unternehmen dabei, diese Herausforderung zu meistern und mit der App eine Pause zu schaffen, die gut tut und Spaß macht.

Weitere Informationen finden Sie unter www.shortbreak.app

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¹ López-Valenciano, Mayo, et al. (2020). Changes in sedentary behaviour in European Union adults between 2002 and 2017.

² Andersen LL, Saervoll CA, Mortensen OS et al. (2011) Effectiveness of small daily amounts of progressive resistance training for frequent neck/shoulder pain: Randomised controlled trial.

³ Stamatakis, et al. (2022) Association of wearable device-measured vigorous intermittent lifestyle physical activity with mortality.

Über den Autor

Jannis Rutschmann ist  Gründer der newcon GmbH und verbindet seinen fachlichen Hintergrund der Psychologie mit seiner Faszination für digitale Lösungen, um gesundheitliche Probleme anzugehen. Nach Abschluss seines Bachelorstudiums in Luxemburg studiert er aktuell im Master Psychologie in Trier mit Schwerpunkt auf Arbeits- und Organisationspsychologie.

Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) definiert Gesundheit als „Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlergehens und nicht nur das Fehlen von Krankheit oder Gebrechen“.

Dieser Wandel der Sichtweise drückt sich beispielsweise auch darin aus, dass eine deutsche Krankenversicherung sich schon seit Jahren nicht mehr „Krankenkasse“ sondern „Gesundheitskasse“ nennt. In den aktuellen Veröffentlichungen zu diesem Thema wird nur noch von Wohlbefinden oder Wellbeing gesprochen.

Wellbeing – Erfolgsfaktor für Unternehmen

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) wird zu Employee Wellbeing, eine neue Zielausrichtung der Gesundheitsförderung, die den Mitarbeitenden im Zentrum gesundheitsfördernder Massnahmen sieht. Nicht mehr nur Gesundheitsmassnahmen im Büro werden als Aufgabe des Betrieblichen Gesundheitsmanagements wahrgenommen. Die Erkenntnis, dass das Wohlbefinden einen messbaren Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat, gewinnt in Unternehmen an Bedeutung.

Heute ist „Wellbeing“ (35 Prozent) in deutschen Unternehmen auf dem dritten Platz der HR-Prioritätenliste von Unternehmen. Davor liegen „Gewinnen und Halten von Talenten“ (62 Prozent) gefolgt von Innovationen (59 Prozent) (Quelle: AON Global Wellbeing Studie, 2022/2023).

In der Schweiz liegt „Wellbeing“ sogar auf Platz zwei. Davor findet sich nur noch das Thema „Fachkräfte gewinnen und halten“. Damit zeigt sich in der Schweiz die gleiche Rangfolge wie in Nordamerika. Im Jahr 2024 wird in den USA der Gesundheitssektor nach einer Studie des US-Bureau of Labor Statistics der größte Arbeitgeber der USA sein.

Gesundheit ist seit Beginn des 21. Jahrhunderts der wichtigste Motor für die wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung in den westlichen Industriestaaten. Der Gesundheitsmarkt gehört zu den größten Branchen der Welt.  So sind seit dem Jahr 2000 zwei Drittel der neuen Arbeitsplätze in den USA im Gesundheitssektor entstanden.

78 Prozent der deutschen Unternehmen geben an, Wellbeing-Initiativen zu planen. Bei 66 Prozent laufen bereits entsprechende Massnahmen. Allerdings bewerten nur 14 Prozent der Befragten ihr Employee Wellbeing mit der Note „sehr gut“ oder „gut“. 29 Prozent bewerten die gesundheitsfördernden Massnahmen ihres Unternehmens noch als „durchschnittlich“ oder „schlecht“. In Europa liegt die Bewertung mit 44 Prozent für „sehr gut“ oder „gut“ und weltweit mit 46 Prozent deutlich höher.

Wellbeing – Verantwortung fängt bei sich selbst an

Die ständige Anspannung, die viele in beruflicher wie privater Arbeit erleben, hat auch unmittelbare Konsequenzen für Wohlbefinden & Gesundheit.

Unvollständige Erholung ist ein Risikofaktor für kardiovaskuläre Mortalität (Kivimäki et al., 2006). Bei jedem vierten Angestellten kommt es häufig vor, dass er bei der Arbeit auf Pausen verzichtet (BiBB/BAuA). Im Vergleich klagen Beschäftigte, die häufiger auf Pausen verzichten, über mehr Kopfschmerzen und Beschwerden (DGB, 2016).

Wer hingegen mehr Urlaub macht, hat ein geringeres Mortalitätsrisiko (Gump & Matthews, 2000).

Nach einer Studie der Harvard University befinden wir uns beim langandauernden konzentrierten Denken in einer neurologischen Kontraktion, einer Anspannung des Nervensystems. Hält dieser (Denk-)Zustand über einen längeren Zeitraum an, haben wir nur 50 Prozent unserer neuronalen Zellen im Gehirn zur Verfügung (zitiert nach Prof. Froböse, Sporthochschule Köln).

Wir müssen das Faulenzen im Homeoffice wieder lernen. Wann ist also Feierabend für berufliche und private Arbeit?

Unser Gehirn braucht Erholung. Erholungserfahrungen hängen mit verschiedenen Indikatoren von Wohlbefinden und Gesundheit zusammen (Sonnentag & Fritz, 2007). So sagt das „Erholt-Sein“ nach dem Wochenende die Aufgaben- und kontextuelle Arbeitsleistung während der folgenden Woche vorher (Binnewies et al., 2010).

Auch die Erholung durch Pausen sagt Leistung nach der Pause vorher (Trougakos et al., 2008).

Machen wir also Pause: Pause vom beruflichen wie privaten Arbeiten – dann gelingt die Arbeit auch nach der Pause mit weniger Energie und wir haben auch mehr Ideen.

Was macht eine erfolgreiche Erholung aus?

• Abschalten von der beruflichen wie privaten Arbeit
  Wir sollten versuchen, Abstand von den Gedanken zu gewinnen, die uns durch kognitive Defusion immer wieder zur Arbeit einfallen.
• Entspannung (Yoga, Powernapping)
  Bereits zehn Minuten Schlaf reichen zum Ausruhen des vegetativen Nervensystems. Die kleine Schlafpause dient dazu, den Körper zu entlasten, Konzentrations- und Reaktionsfähigkeit zu erhöhen, Stress abzubauen. Im Übergangsbereich zwischen Schlafen und Wachsein (nach innen gerichtetes Bewusstsein) sind Alpha-Wellen (7 – 14 Hertz) aktiv, die in erhöhtem Masse Erinnerungen und Erfahrungen im Gedächtnis aktivieren und verarbeiten. Dabei können sich kreative Ideen entwickeln.
• Mastery-Erlebnisse
  Wir sollten Aktivitäten oder Aufgaben durchführen, die bisher gut gelungen sind und bei denen wir uns hinterher kraft- und energievoll gefühlt haben. Durch solche „Mastery-Erlebnisse“ machen wir die Erfahrung, etwas zu meistern. Wir erleben uns als kompetent und erfolgreich.
• Kontrolle
  Wir sollten Rituale einführen und einhalten und Aktivitäten zeitliche festsetzen und begrenzen.

Wellbeing und hybride Arbeit

Viele vermischen im Homeoffice Privates und Berufliches. Das löst Stress aus. Denn eine Pause bei der beruflichen Arbeit ist nicht dazu da, schnell mal „zwischendurch“ Wäsche zu waschen oder das Essen vorzubereiten.

Die zunehmende Selbstorganisation bei hybrider Arbeit geht mit mehr Verantwortungsübernahme einher. Wenn Mitarbeitende Verantwortung für Arbeitsergebnisse übernehmen, gehen sie phasenweise über ihre Leistungsgrenzen hinaus. Das Modell freier Selbstverantwortung birgt Gefahren. Viele Mitarbeitende haben das alte Nine-to-five-Schema lediglich gegen eine zermürbende 24/7-Verfügbarkeit eingetauscht. Freiheit und Flexibilität braucht harte Grenzen.

Wellbeing ist ein wichtiges Handlungsfeld für die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Es hat eine physische, emotionale und soziale Komponente, aber auch eine finanzielle Dimension.

Schon 2010 hat ein nordamerikanisches Unternehmen nach Berechnungen einer Studie der University of Michigan in neun Jahren 4,8 Millionen Dollar eingespart durch die Reduzierung der Ausfalltage (ergonomische Büromöbel, Betriebssport, Gesundheitsvorsorge-Untersuchungen).

Wieviel mehr könnte heute eingespart werden, da die durchschnittliche Abwesenheit von rund 33 Tagen im Jahr 2020 auf rund 48 Tage im Jahr 2021 in Deutschland angestiegen ist (Antwort der Bundesregierung auf eine Anfrage, 2023)?

Mentale und emotionale Gesundheitsschäden sind der Hauptgrund für diesen Anstieg. Arbeitsausfälle wegen Depression, Angststörungen und chronische Erschöpfung haben in den letzten Jahren massiv zugenommen. Die Zahl der Krankheitstage aufgrund psychischer Erkrankungen hat 2021 in Deutschland einen Höchstwert von 126 Millionen erreicht.

Und das, obwohl in dieser Zeit viele Mitarbeitende im Homeoffice waren. Gesunde Arbeitsbedingungen im Büro sind nicht ausreichend für Gesundheit im Job.

In einer Studie des Instituts für Betriebliche Gesundheitsberatung (2023), in der mehr als 1.000 Unternehmen und Organisationen des Öffentlichen Dienstes in Deutschland befragt wurden, gaben 40 Prozent an, dass Belastungen wie Burnout, Überforderung und Depression die häufigste Krankheitsursache für Arbeitsausfall sind und weiter zunehmen werden.

Dabei sollte doch Homeoffice die „Work-Life-Balance“ verbessern. Antwort gibt eine Studie der Zeag GmbH (2023), in der 41 Prozent der Mitarbeitenden sich durch die Arbeit im Homeoffice in einer „ungesunden bzw. gesundheitsbedrohlichen Situation“ sehen.

Begeisterung und Kreativität sind  der Treibstoff, Wellbeing ist die Grundvoraussetzung für optimale Arbeitsergebnisse. Wir müssen die Arbeitsbedingungen – auch im Homeoffice – so gestalten, das physische und psychische Beanspruchungen nicht zu Leistungsabfall und mangelndem Wohlbefinden führen.

Weitere Veröffentlichungen von iafob deutschland zum Thema WOHLBEFINDEN:

Hybrides Arbeiten: Wie Mitarbeitende, Unternehmen, Umwelt und Gesellschaft davon profitieren

Was hat das Streben nach Gesundheit mit der Zukunft des Büros zu tun?

Welche Auswirkungen hat das Homeoffice auf die Gesundheit?

Über den Autor

Dieter Boch ist geschäftsführender Gesellschafter des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) und Leiter des internationalen Flexible.Office.Network., einem überbetrieblichen Forum für den Wissens- und Erfahrungsaustausch zur BüroArbeitswelt von Morgen. Als Dozent lehrte er an der Fachhochschule Salzburg und der Hochschule für Wirtschaft in Zürich Führungsverhalten und Future Work & Workplace Design. Der Diplom-Psychologe ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen und
Mitherausgeber der Buchreihe „Flexible Arbeitswelten“.

Mallorca, London, Fuerteventura – wer träumt nicht davon, dort zu arbeiten, wo andere Urlaub machen. Work und Vacation in einem. Workation statt Büro.

Immerhin 40 Prozent derjenigen, die es theoretisch „könnten“, haben es bereits ausprobiert und an Orten im Ausland gearbeitet, die sonst eher Anlaufpunkt für Urlauber sind. Dies ist das Ergebnis einer Befragung von PwC unter 1.000 Arbeitnehmenden, die ortsunabhängig arbeiten „können“.

Hybrides Arbeiten ist inzwischen selbstverständlich geworden. Viele wollen dabei die freie Wahl des Arbeitsortes und deren Vorzüge nicht aufgeben, sie wollen selbst bestimmen – und zwar nicht nur wann, sondern auch wo sie arbeiten.

Workation: Eine Betrachtung des Ist-Zustands

Unsere eigene Befragung im September 2022 ergab, dass 100 Prozent der Mitarbeitenden zukünftig (auch) im Homeoffice arbeiten möchten. 57 Prozent sagen, sie könnten sich vorstellen, dabei an Familienorten wie einem Ferienhaus oder bei den Eltern oder Großeltern zu arbeiten. 44,6 Prozent glauben, dass sie zukünftig auch an Urlaubsorten, vorzugsweise im Süden, arbeiten möchten.

Die Grenzen zwischen Arbeit (Work) und Urlaub (Vacation) verschwimmen zunehmend. Daher bieten auch immer mehr Unternehmen ihren Mitarbeitenden die Möglichkeit an, eine Workation einzulegen.

Sopra Steria, Otto, die Allianz, Philip Morris, Melitta, Continental oder Adidas erlauben inzwischen das Arbeiten aus dem Ausland (Quelle SZ, 25.03.2023). Otto war eines der ersten Unternehmen, die Workation erlaubten. 128 Mitarbeitende nutzten seit Oktober 2022 diese Möglichkeit. Bei Continental können Mitarbeitende bis zu 20 Tage in je zwei Ländern in der EU arbeiten, also 40 Tage. Sopra Steria erlaubt 21 Tage. Bei Adidas sind es zehn Tage im Jahr. Warum diese Beschränkungen?

Die Grenzen von Workation

Die rechtlichen Hürden für Workation sind hoch. Unternehmen müssen eine Vielzahl rechtlicher Vorschriften beachten. Hanna Kranz, HR Business Partnerin, Mitglied der Arbeitsgruppe Future Work und Workstreamlead Workflexibility bei Sopra Steria in Hamburg stellte dies in einem Workshop des flexible.office.network. genauer dar.

Es sind die Regelungen der Sozialversicherung, die Gesetze des Arbeitsrechts, Melderechts, Steuerrechts und des Aufenthaltsrechts, die zu Beschränkungen führen. Deshalb erlauben die meisten Unternehmen auch nur Workation innerhalb Europas.

Die Sozialversicherung sei die größte Hürde, so Hanna Kranz. Die Regelungen sind dabei sehr unterschiedlich, auch in EU-Europa.

Aber dürfen eigentlich alle Mitarbeitenden Workation machen?

Selbstverständlich muss die Führungskraft zustimmen, denn das Team muss effizient arbeiten können. Andererseits muss der Mitarbeitende versichern, dass er seinen Erstwohnsitz in Deutschland behält, er an deutschen Feiertagen nicht arbeitet, keine Verträge im Ausland unterschreibt und weiterhin nur für seinen Arbeitgeber arbeitet. Auch muss er das Arbeitsrecht des jeweiligen Landes beachten und muss sich beispielsweise an die vor Ort erlaubten Arbeitsstunden pro Woche halten.

Auch das Steuerecht spielt eine Rolle, z.B. wenn Mitarbeitende Aufgaben für das Land wahrnehmen, in dem sie Workation machen. Dann wird nämlich das „Workation-Büro“ zur Betriebstätte des Unternehmens. Da einigen Unternehmen dies zu kompliziert ist, verzichten sie auf das offizielle Angebot einer Workation. Inoffiziell wird es dennoch gemacht: 14 Prozent geben in der PWC-Befragung an, ihrem Arbeitgeber nicht gesagt zu haben, dass sie einfach ins Ausland reisen und sich von dort aus in ihre Videokonferenzen mit einem neutralen Hintergrund einloggen. Häufig ist zumindest ihre Führungskraft informiert.

Workation – aber wie?

Eine Workation-Location zu finden, die eine entsprechende Möblierung und IT-Ausstattung bietet, um als Ersatzbüro zu dienen, ist nicht schwer. Hotels und Anbieter von Ferienwohnungen – meist in Spanien – ergänzen ihre Ausstattungen inzwischen um Schreibtisch, Bürostuhl. Eine schnelle Internetverbindung und WiFi sind meist bereits vorhanden.

Der Reisekonzern TUI bietet inzwischen sogar entsprechende Workation-Unterkünfte an. Bevorzugte Arbeitsorte sind oft auch die meist in größeren Orten vorhandenen Coworking-Spaces. Anders als bei Homeoffice-Vereinbarungen gibt es aber keine Regelung, dass der Arbeitgeber Kosten für die Workation übernimmt. Bezahlen muss der Mitarbeitende seinen Auslandsaufenthalt selbst, denn es ist ja auch Urlaub.

Wer kann und will Workation nutzen?

Genau wie das Homeoffice ist Workation nicht für jede Funktion und in jeder Lebenssituation möglich. 2021 gab es in Deutschland 18,9 Millionen erwerbstätige Frauen und 21,4 Millionen erwerbstätige Männer. In der Schweiz waren es 2,33 Millionen Frauen und 2,76 Millionen Männer.

Der Wertewandel bestimmt unser ganzes Leben. Das „Arbeits“-Leben wird angepasst an die Bedürfnisse des Lebens und nicht umgekehrt. Jede Stunde, die man mit Arbeit verbringt, ist eine Stunde weniger für Familie, Partnerschaft, Freizeit. Wer schulpflichtige Kinder hat, dem wird Workation nicht gelingen. Auch sollte der Partner/die Partnerin mitkommen wollen und von ihrem Arbeitgeber her dürfen bzw. er/sie kann einer zeitweisen Trennung zustimmen. Manchmal ist eine zeitlich befristete Fernbeziehung hilfreich für das Zusammenleben/-arbeiten, aber manchmal führt es auch zur Entfremdung.

Daher wird Workation wohl auch zukünftig eine Randerscheinung bleiben.  Nicht mehr als zehn Prozent aller Büroarbeitenden werden es voraussichtlich nutzen (können). Allerdings wünschen sich 25 Prozent der 18- bis 34-Jährigen diese Möglichkeit (Yougov-Befragung). Es ist also auch ein wichtiges Recruiting-Argument, Urlaub und Arbeit verbinden zu dürfen.

Was sind nun aber die Vorteile von Workation? Gelingt es, Urlaub zu machen und gleichzeitig produktiv zu arbeiten?

Otto wirbt auf seiner Website mit Workation als einem Weg zu einer besseren Life-Domain-Balance. Lässt sich die Arbeit und Privates besser gestalten? Schon aus den Homeoffice-Erfahrungen wissen wir, dass im Homeoffice nicht weniger gearbeitet wird, sondern effizienter und damit auch produktiver.

Man darf nicht die Aufgaben der einzelnen Lebensbereiche miteinander (zeitlich) vermengen, man muss sie konsequent (zeitlich) trennen. Eine Vermengung der Aufgaben führt zu mehr Stress, denn dann ist man immer in der Situation, an das zu denken, was man gerade nicht tut. Man kann also Urlaub und Arbeit miteinander verbinden, wenn man beides konsequent trennt. Wer bisher (im Homeoffice) gelernt hat, Freizeit, Hausarbeit, Familienarbeit, partnerschaftliches Verhalten und Arbeit zu trennen, dem wird es gelingen. Jeder Schritt zu mehr Flexibilisierung erfordert mehr Spielregeln zwischen allen Beteiligten und zwingt den Einzelnen zur Schaffung und Einhaltung von Ritualen. Dann gelingt das stressfreie Abschalten, das am Strandliegen, das Wandern in den Bergen, aber auch das produktive Arbeiten.

Über den Autor

Dieter Boch ist geschäftsführender Gesellschafter des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) und Leiter des internationalen Flexible.Office.Network., einem überbetrieblichen Forum für den Wissens- und Erfahrungsaustausch zur BüroArbeitswelt von Morgen. Als Dozent lehrte er an der Fachhochschule Salzburg und der Hochschule für Wirtschaft in Zürich Führungsverhalten und Future Work & Workplace Design. Der Diplom-Psychologe ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen und 
Mitherausgeber der Buchreihe „Flexible Arbeitswelten“. 

Wo wollen wir in Zukunft arbeiten? Welche Arbeitsbedingungen sollten Unternehmen schaffen, damit Mitarbeitende gern ins Büro kommen? Und wer sollte darüber entscheiden, von wo wir arbeiten? Das wollten wir in einer Umfrage wissen. Hier die Ergebnisse. 

Nach Ende der Homeoffice-Pflicht und dem Wegfall der meisten Pandemie-bedingten Einschränkungen sollen und wollen viele wieder zurück ins Büro. Andere wollen die freie Wahl des Arbeitsortes und deren Vorzüge nicht aufgeben.

Wir haben vier Szenarien in Anlehnung an eine Veröffentlichung des Fraunhofer Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation entwickelt, wie das Büro in Zukunft aussehen könnte. Eine eindeutige Antwort weiß heute noch niemand. Um uns jedoch der Antwort zu anzunähern, haben wir die vier Szenarien mit Ausprägungsmerkmalen beschrieben.

Die vier Szenarien:

• „Selbstbestimmte freie Ordnung“
  das zukünftige BüroArbeits-Modell ermöglicht eine höchstmögliche Flexibilität.
• „Unternehmensort vs. Lebensort“
  Mitarbeitende leben und arbeiten nicht nur in der (teuren) Stadt, sondern gesund auf dem Land (oder an einem anderen Ort ihrer Wahl) und kommen nur noch selten ins Unternehmensoffice (Büro). 
• „Zurück oder vorwärts ins Büro“
  die Arbeitsbedingungen sind gesetzlich oder betriebsrechtlich so reguliert, dass Wahlmöglichkeiten wie Homeoffice erschwert werden oder (wieder) wegfallen und Mitarbeitende ins Unternehmensoffice kommen müssen.
• „Bürogestaltung als Abbild der Bedürfnisse aller”
  Mitarbeitende können auch im Unternehmensoffice bestimmen, wie ihre Bedürfnisse für die Gestaltung des Arbeitslebens befriedigt werden. Dafür beschäftigt das Unternehmen Coaches, Feel-Good-Manager:innen, Kurator:innen o.ä., die den Mitarbeitenden bei der Umsetzung ihrer Wünsche helfen.

Wie also wünschen sich die Menschen ihre Arbeitswelt in Zukunft? Soll die Arbeit weiterhin ein fest umrissener, vom Privatleben getrennter Raum sein? Oder wird das Büro immer mehr zu einem Ort, an dem sich bezahlte Beschäftigung und Freizeit vermischen?

„Selbstbestimmte freie Ordnung“

In diesem Szenario zählt höchstmögliche Flexibilität. Doch wo wollen Mitarbeitende eigentlich arbeiten? Die Antworten der Befragten:

Eines steht fest: Das Homeoffice wird wohl in Zukunft als integrativer Teil der Arbeitswelt bestehen bleiben. Alle Befragten, also 100 Prozent, denken, dass Mitarbeitende zukünftig (auch) im Homeoffice arbeiten möchten. 91 Prozent gehen davon, dass das Unternehmensoffice als Arbeitsort der Wahl bestehen bleibt. Danach folgen etwas abgeschlagen mit 56 Prozent Familienorte wie ein Ferienhaus oder ein Arbeitsplatz bei den Eltern oder Großeltern, danach mit 51 Prozent Coworking Spaces. 43 Prozent glauben, dass Menschen zukünftig auch an Urlaubsorten (Stichwort „Workation“) arbeiten möchten.  Freizeitorte wie Café, Schwimmbad oder auf Reisen sind mit 29 Prozent noch relativ attraktiv aus Sicht der Befragten.

Abb. 2: Antworten Szenario “Selbstbestimmte freie Ordnung” – Arbeitsort (in Prozent)

Heißt: Flexibles Arbeiten wird unsere zukünftige BüroArbeitswelt bestimmen. Nach Meinung der Befragten wird es für die Wahl des Arbeitsortes zukünftig kaum Beschränkungen geben.

Doch wer sollte in Zukunft entscheiden, wann und von wo Mitarbeitende arbeiten (dürfen)?

Hier ergab die Umfrage eine klare Präferenz: Entscheiden sollte das Team (81 Prozent), ggf. auch in Abstimmung mit der Führungskraft (69 Prozent). Unternehmensvorgaben als oberste Prämisse befürworten 59 Prozent der Befragten. Den kompletten Alleingang – also eine Entscheidung ohne Abstimmung – sehen die wenigsten als wahrscheinlich an: nur 8,8 Prozent sind der Meinung, dass Mitarbeitende allein entscheiden sollten.

Unternehmensort vs. Lebensort

In diesem Szenario zieht es Mitarbeitende verstärkt raus aus den meist teureren Städten aufs günstigere und auch gesündere Land. Menschen kommen daher nur noch selten ins Büro.

Doch welche Anreize und Zusatzleistungen könnten es Mitarbeitenden erleichtern, ins Unternehmensoffice zu kommen? Was sollten Unternehmen bieten, um Menschen zurück ins Büro zu holen?

Unsere Umfrage zeigt: Finanzielle Unterstützung für den Arbeitsweg würden die meisten goutieren. 72 Prozent der Befragten könnten sich vorstellen, dass kostenlose oder reduzierte Tickets für Fahrten ins Büro Mitarbeitende eher dazu animieren, ins Unternehmensoffice zu kommen.

Fast gleichauf dahinter liegen unentgeltliches gesundes Essen im Unternehmen (61,5 Prozent) und Betreuungsangebote bzw. die Vermittlung von Betreuungsmöglichkeiten für Erziehung und Pflege (60 Prozent). Noch für rund ein Drittel der Befragten wären Arbeitsplätze in Coworking Spaces in der Peripherie der Stadt (42 Prozent), Fitness- und Gesundheitskurse (34 Prozent), Sportangebote (28 Prozent) und Übernachtungsmöglichkeiten am Büro-Standort (28 Prozent) und interessant.

Zurück oder vorwärts ins Büro

Dieses Szenario befasst sich mit der Idee, dass Wahlmöglichkeiten für Homeoffice erschwert werden oder (wieder) wegfallen und Mitarbeitende ins Unternehmensoffice kommen müssen.

Doch was könnten Unternehmen bieten, damit Menschen möglichts engagiert und motiviert ins Büro zurückkehren?

Hier sind sich die Befragten einig: 91 Prozent sind der Meinung, dass attraktive und großzügige Büros zur Verfügung stehen sollten Funktionale Möbel, farblich ansprechend gestaltete Wände, eine angenehme Atmosphäre mit Pflanzen, Beleuchtung und guter Akustik – all das würde dazu beitragen, gern ins Büro zu kommen.

Drei Viertel der Befragten (75 Prozent) plädieren zudem für frei wählbare Arbeitsplätze, gefolgt von einer IT, die State-of-the-Art ist (72 Prozent).

Dahinter folgen Benefits wie Duschen, Umkleideräume und Schließfächer (57 Prozent), viel Fläche für Ruhezonen im Büro (47 Prozent) und attraktive Außenanlagen, die genutzt werden dürfen (46 Prozent).

Für weniger relevant halten die Befragten ein großes Angebot an sozialen, nicht arbeitsbezogenen Kontakten (30 Prozent) oder ein multifunktionales Gebäude mit Büros, Restaurants, Arztpraxen usw. (19 Prozent).

Bürogestaltung als Abbild der Bedürfnisse aller

In diesem Szenario können Mitarbeitende auch im Unternehmensoffice aktiv dabei mitwirken, wie das Arbeitsleben gestaltet wird. Die Bedürfnisse des Lebens bestimmen die räumliche und zeitliche Gestaltung, die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit ist weitgehend aufgehoben. Feel-Good-Manager:innen, Coaches oder Kurator:innen helfen Mitarbeitenden bei der Umsetzung ihrer Wünsche und sorgen dafür, dass individuelle Bedürfnisse auch im Arbeitsumfeld eine große Rolle spielen.

Hier spielt das Thema Nachhaltigkeit die größte Rolle. Drei Viertel der Befragten denken, dass alle Materialien und Betriebsabläufe auf Nachhaltigkeit ausgerichtet sein sollten (74 Prozent). Darüber hinaus herrscht eher Uneinigkeit bei der Frage, welche Aktivitäten oder Leistungen für die Bürogestaltung gewünscht sein könnten.

Permanent zur Verfügung stehende Handwerksräume (14 Prozent), Räume zum privaten und geschäftlichen Feiern (14 Prozent) und Raum zum Musizieren und künstlerischen Gestalten (5 Prozent) wünschen sich die wenigsten. Schon etwas mehr Zustimmung erfahren der Anbau von Obst und Gemüse sowie das Halten von Bienen in den Außenanlagen (34 Prozent) oder die Ausstattung des Arbeitsplatzes mit einem „Daheim“-Gefühl (34 Prozent).

Fazit

Auch wenn alle Szenarien erstmal theoretische Konstrukte sind, lassen sich aus ihnen doch Ableitungen für die Arbeitswelt treffen.

So steht für die Befragten fest, dass Homeoffice und Büro in Zukunft Hand in Hand gehen werden. Ein attraktives Büro wünschen sich Mitarbeitende ebenso wie Zusatzleistungen wie kostenfreies Essen oder Fahrtkostenunterstützung.  

Nachhaltigkeit bei allen Materialien und im Betriebsablauf ist die wichtigste Forderung für die Bürogestaltung. Die übrigen Wünsche der Mitarbeitenden sind sehr vielfältig. In Zeiten des Arbeitskräftemangels insbesondere von hochqualifizierten Spezialisten sind Wünsche z.B. nach Handwerksräumen mit über 10 Prozent schon sehr relevant und zu beachten.

Über den Autor

Dieter Boch ist geschäftsführender Gesellschafter des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) und Leiter des internationalen Flexible.Office.Network., einem überbetrieblichen Forum für den Wissens- und Erfahrungsaustausch zur BüroArbeitswelt von Morgen.

Als Dozent lehrte er an der Fachhochschule Salzburg und der Hochschule für Wirtschaft in Zürich Führungsverhalten und Future Work & Workplace Design.

Der Diplom-Psychologe ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen und 
Mitherausgeber der Buchreihe „Flexible Arbeitswelten“. 

Warum reisen Menschen in Zukunft zu Live-Veranstaltungen – konkret: zu den Veranstaltungen des flexible.office.network? Das wollte das iafob deutschland von seinen Mitgliedern wissen und hat im April 2022 eine Umfrage durchgeführt. Geantwortet haben 28 Personen aus insgesamt 18 der 26 Mitgliedsunternehmen. Hier stellen wir Ihnen die Ergebnisse vor.

Die weltweite Corona-Pandemie, die Klimakrise und der Krieg in Europa haben das Leben und damit auch das Arbeitsleben verändert. Das Reiseverhalten ist  ein anderes geworden.

Durch den verstärkten Einsatz virtueller Kommunikationsplattformen und digitaler Interaktionstools haben wir gelernt, zahlreiche Tätigkeiten vom physischen in den virtuellen Raum zu verlagern.

Das flexible.office.network. ist seit 20 Jahre erfolgreich, weil hier neuester wissenschaftlicher und praxisorientierter fachlicher Input geboten wird – und dies in anschaulicher Form durch Besichtigung von Best-Practice-Projekten. Der wahre Gewinn lag dabei bisher in dem professionellem, direkten, organisationsübergreifenden und vertrauensvollen Austausch bei den Live-Workshops.

Für die weitere Arbeit im flexible.office.network. ist es daher entscheiden, die Erfolgsfaktoren für Bildungsreisen zu kennen und zu erfahren, wie sie sich verändert haben. Hier die Ergebnisse. 

1. Welche Argumente sind für eine physische Reise ausschlaggebend?

Am stärksten wurde betont, dass die reale Besichtigung von BüroArbeitswelten nicht virtuell zu ersetzen ist. Nur so bekommt man neue Ideen, nur so lernt man andere Lösungen wirklich kennen. Auch die Reise als Abwechslung zum Büroalltag und die Attraktivität des besuchten Ortes spielen – wenn auch nicht ganz so ausgeprägt – eine wichtig Rolle.

Stimmen zu dieser Frage (Auszug):

“Vertrauen baut sich nicht am Bildschirm auf. Virtuelle Treffen sind ein gutes Instrument eine bestehende Beziehung aufrecht zu erhalten. Gerade ein Netzwerk lebt aber auch von neuen Verbindungen die ich knüpfen kann und das gelingt über den Bildschirm ohne den persönlichen Kontakt einfach nicht.” 

“Gerade Umgebungen wirken auf den Menschen nur live und vor Ort. Webmeetings finde ich zu einzelnen Themen ergänzend hilfreich. Für mich lebt ein Netzwerk vom persönlichen Austausch.“

2. Welche persönlichen Motive sind für eine Reise ausschlaggebend?

Menschen zu treffen, von denen man etwas lernen kann, der persönliche Kontakt und das Gespräch sind die entscheidenden Motive. Auch Kontakte pflegen durch physischen Kontakt und die Referent:innen persönlich zu erleben, spielt eine wichtige Rolle. 

Stimmen zu dieser Frage (Auszug):

“Grundsätzlich besteht das Flexible.Office.Network. in seiner jetzigen Wirkung nur durch die direkten Treffen und das dabei gebildete Miteinander.”

“Der soziale Kontakt und Austausch ist ein wesentlicher Bestandteil des lebenslangen Lernens und als solcher, auch durch virtuelle Meetings, nicht zu ersetzen.” 

“Den sozialen Kontakt kann man nicht virtuell ersetzen. Das geht bei absoluten Fachthemen einigermaßen gut, wenn diese rein sachlich diskutiert werden. Sobald aber ein sozialer Aspekt hinzukommt, ist es wichtig, sein Gegenüber zu sehen, seine Körpersprache zu deuten und seine Mimik zu erkennen.” 

3. Welche Konsequenzen aus der gegenwärtigen gesellschaftlichen Situation sind ausschlaggebend bei der persönlichen Entscheidung eine Reise zu unternehmen?

Hier zeigt sich in der Bewertung eine größere Spannweite. Sich nachhaltig (geringer CO2-Fußabdruck) zu verhalten, findet noch am ehesten Zustimmung, während das Gesundheitsrisiko durch Infektion und die Unsicherheit in Kriegszeiten, auf Reisen zu gehen, gering eingeschätzt wird. Auch spielt die Arbeitsbelastung eine wichtige Rolle, auf eine „Bildungsreise“ zu verzichten. 

Selbstverständlich muss der Nutzen einer Reise die Kosten der Reise überwiegen. Aber der Gewinn einer „Bildungsreise“ liegt im persönlichen Kontakt und den Gesprächen und somit werden mehrtägige Reisen in ihrem Nutzen höher eingeschätzt. 

Ein virtuelles Treffen kann nicht den persönlichen Austausch ersetzen, lediglich sachliche Informationen weitergeben. 

Stimmen zu dieser Frage (Auszug):

“Präsenz muss in Corona-Zeiten auch verantwortbar sein, und das ist es derzeit für mich noch nicht.“

“Wie bereits angemerkt, müssen wir sehen, ob die Fahrzeit in einem verträglichen Verhältnis zur Veranstaltung stehen. Das ist bei eintägigen Reisen eher schwierig, vor allem, wenn die Fahrtzeit mehr als 4-8 Stunden beansprucht. Somit sind Entfernungen über ca. 150 km für Tagesveranstaltungen – und das ist die Regel in unserem Netzwerk von Hamburg bis Bern – eher schlecht.” 

“Grundsätzlich bin ich schon eher für Live-Veranstaltungen, wenn sie sich mit der Reisezeit vereinbaren lassen. Allerdings kann ich dem Arbeitgeber nicht sagen, dass man schon am Tag vorher anreist, übernachtet, dann die Veranstaltung macht und wieder nach Hause fährt. Das lässt sich in einer Veranstaltung die über zwei Tage geht schon besser darstellen. Zumal, wenn ich ehrlich bin, die Gespräche, die am Abend in entspannter Atmosphäre stattfinden, sind oft sehr informativ und fördern bei neuen Mitgliedern die Zugehörigkeit zum Netzwerk mehr als ein Vortrag!” 

“Zum Thema CO2-Footprint: äußerst wichtig, deshalb ist es auch unerlässlich sich zu überlegen, wie man anreisen möchte. Statt morgens mit dem Flieger, lieber am Vortag mit dem Zug, was man dann wiederum nutzen kann, um sein soziales Netzwerk zu pflegen.” 

“Der Workload im Alltag ist so hoch, dass Livestreams oft von anderen Themen überlagert werden. Nur wenn ich mich für ein paar Tage aus dem Tagesgeschäft ausklinke komme ich dazu mich mit neuen, innovativen aber wirklich wichtigen Dingen zu beschäftigen.” 

Fazit 

Zielsetzung und Format der Workshops des flexible.office.network. wurden bestätigt. Wissenschaftlicher und praxisorientierter fachlicher Input zusammen mit Besichtigungen von Best Practice Projekten werden als die effektivste Form der Weiterbildung gesehen. Der vertrauensvolle Austausch bei den Live-Workshops gelingt am besten in mehrtägigen Treffen. Bei den Reisen sollte jede:r schauen, welche Art zu Reisen am klimaneutralsten ist. 

Über den Autor

Dieter Boch ist geschäftsführender Gesellschafter des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) und Leiter des internationalen Flexible.Office.Network., einem überbetrieblichen Forum für den Wissens- und Erfahrungsaustausch zur BüroArbeitswelt von Morgen.

Als Dozent lehrte er an der Fachhochschule Salzburg und der Hochschule für Wirtschaft in Zürich Führungsverhalten und Future Work & Workplace Design.

Der Diplom-Psychologe ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen und 
Mitherausgeber der Buchreihe „Flexible Arbeitswelten“. 

Etwa 15 Millionen Büroarbeitende gibt es in Deutschland und ein großer Teil davon arbeitet seit Beginn der Pandemie im Frühjahr 2020 daheim. Homeoffice, von der Regierung als Pflicht eingeführt für alle Bereiche, in denen es möglich ist, wird eines der Mittel zur Pandemiebekämpfung. Der Küchentisch wird zum Schreibtisch. Und siehe da, es funktioniert. Auch so wird gearbeitet, mehr als zuvor.

Zwei Jahre Pandemie haben zweierlei bewiesen: Erstens im Homeoffice wird hart und produktiv gearbeitet, oft sogar mehr als im Büro. Die Begeisterung für die Aufgabe ist unabhängig vom Ort.

Und zweitens: Für manche Aufgaben braucht man das Unternehmen nicht, weder Kolleg:innen noch Vorgesetzte noch Spezialausrüstung. Konzentriertes und fokussiertes Arbeiten lassen sich besser im Homeoffice durchführen, es gelingt besser, sich bewusst mal aus dem Kommunikationsfluss zurückzuziehen.

Viele Aufgaben erledigt man am besten allein und spart sich auch noch die unbezahlten und stressigen Stunden unterwegs auf der Straße oder Schiene. Millionen Menschen haben in den zurückliegenden Monaten erlebt, dass es so ist. Sie werden sich nicht mehr das Gegenteil einreden lassen.

Gruppendynamische Effekte finden nicht statt, wenn man sich nur am Bildschirm begegnet.

Zwei Jahre Pandemie haben ebenfalls bewiesen, dass Homeoffice allein meist nicht optimal ist. Das “sich in die Augen schauen“, das einander Vertrauen, kann sich nicht aufbauen. Gruppendynamische Effekte finden nicht statt, wenn man sich nur am Bildschirm begegnet.  Projekte kommen mit Sicherheit langsamer voran. Die Qualität der Entscheidungen, die in einer Videokonferenz gefällt werden, ist eine andere.

Man hat mehr Arbeit im Homeoffice, dafür weniger Kontakte. Manche Aufgaben werden einfacher, wenn man sich mit Kolleg:innen austauscht, statt allein darüber zu brüten oder womöglich noch nebenbei Kinder zu betreuen. Um Ideen zu Innovationen werden zu lassen, braucht es den Austausch zwischen Menschen. Viele arbeiten daheim zudem länger, Arbeits- und Privatleben verschwimmen, wenn alles am selben Ort passiert. Das erleben viele inzwischen als Belastung.

Der Arbeitsort Büro hat einen ganz neuen Reiz entwickelt

Das Büro ganz aufzugeben und die Miete zu sparen wäre also unklug, denn daheim verlieren die Beschäftigten die Bindung ans Unternehmen. Die Identität mit dem Unternehmen leidet, Innovationskraft und Unternehmenskultur gehen verloren. Viele wollen auch zurück ins Büro, wenn auch nicht unbedingt jeden Tag.

Aber wie müssen die passenden Orte fürs Arbeiten außer Haus aussehen?

Dazu muss sich das Büro verändern, weg von einem Ort, an den die Mitarbeitenden hingehen, um Arbeit zu erledigen, hin zu einem Ort, an den sie gern kommen und der einen persönlichen Mehrwert für sie schafft.

Soziale Orte als Kontrast zum einsamen Homeoffice. Orte mit Identität anstelle namen- und gesichtslosem Office Design. Orte, die für Kreativität, Offenheit und Begegnung stehen. Orte, die man gern aufsucht, auch wenn man nicht muss.

„Bürogebäude“ müssen so attraktiv werden, dass die Menschen hier nicht nur arbeiten, sondern auch leben wollen. Alles soll nachhaltig sein, gebaut nach modernsten Niedrigenergie-Standards. Mit Pflanzen und Naturelementen wie Holz und „grünen“ Möbeln wird ein Wohlbefinden erreicht.

Und wenn alle darüber hinaus wissen, dass man sich als Team an einem oder zwei Tagen in der Woche im Büro trifft und austauscht, stärkt das die sozialen Bindungen. Und es stärkt die Bindung ans Unternehmen, an Kolleg:innen, daheim sinkt die Hemmschwelle sich woanders zu bewerben.

Rechtsanspruch auf Homeoffice ist ausgelaufen

Im März 2022 lief der Rechtsanspruch auf Homeoffice aus. Jetzt wieder zurück zum präpandemischen “business as usual”, also fünf Mal die Woche pendeln und eine Bürowelt von neun bis fünf?! Zwei Drittel aller Firmen wäre es das liebste so, heisst es vom Arbeitgeberverband BDA. Aber immerhin ein Drittel scheint das anders zu sehen, denn von vielen Unternehmen wurde es als ein Element des Flexiblen Arbeitens schon lange vor der Pandemie eingesetzt.

Heute glaubt kaum noch einer, dass es wieder so wird wie vorher: den ganzen Tag im Büro sitzen und das jeden Tag. Das war gestern. Morgen wird es anders sein, nur wie?

Wenn es also das alte Büro nicht sein soll, nur das Homeoffice aber auch nicht, was dann? Noch mehr Flexibilität und ein bisschen mehr Freiheit wäre ein Anfang, gepaart mit klaren Regeln. Jede:r kann ein Stück weit entscheiden, wann und wo er oder sie arbeitet.

Wie könnte es weitergehen?

Dazu ein paar Zitate aus einer kürzlichen Diskussion im flexible.office.network: 

• Ich persönlich denke, dass die Diskussion „Office vs. Homeoffice“ durch ist und eine ganz andere Diskussion, nämlich „Unternehmen vs. Arbeitnehmerrechte“ beginnen wird. 
  
  
• Die Frage, ob sich jemand zwei Stunden oder auch nur 20 Minuten zum E-Mails lesen im Office in den Stau stellt, wird zeitnah eine Frage sein, wie sich dieser Wert von Hochqualifizierten weiter entwickelt.
  
  
• Ich glaube nicht, dass Arbeitnehmende sich von Aussagen des Arbeitgeber wie “Wenn du in Bali lebst, dann zahle ich dir auch nur ein balinesisches Gehalt” langfristig einschüchtern lassen. Klar sind das aktuell nur Angebote/Trends für bestimmte hochqualifizierte Mitarbeitende.
  
  
• Wir leben in einer globalen Arbeitswelt und Knowhow von hochqualifizierten Mitarbeitenden ist viel Wert und stellt bestehende Standards in Frage. Das ist natürlich nicht für produktive Bereiche relevant, aber aus meiner Sicht für alle heiß umkämpften „IT-Fachkräfte“, etc., die eben auch von Produktionsunternehmen gesucht werden.
  
  
• Hier wird nicht mehr gefragt, ob es ok ist, sondern nur wie es funktioniert: „Ich plane im April zwei Wochen von Buenos Aires aus zu arbeiten. Kannst du mir sagen, ob ich von dort aus meine Pulse-Secure Verbindung aufbauen kann?“ 
  
  
• Begeisterung hat der Hochqualifizierte für das, was er in „Freiheit“ von Regelungen tut, nicht für einen Ort, nicht für eine schicke Eingangshalle, für ein schickes Büro.
  
  
• In jedem Bewerbungsprozess kommt bei uns aktuell die Frage „Wie sieht bei Euch die Arbeitswelt nach dem 20.3. aus?”
  
  
• Die Beharrungskräfte in vielen Unternehmen werden sich dagegen stemmen, gegen den Wandel und sie vergraulen damit die Hochqualifizierten. Besitzstandswahrung bei Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden sind stark ausgeprägt.
  
  
• Die Relevanz eines Unternehmens-Office / Standorts ist nachhaltig in Frage gestellt! Es ist super spannend und der Ausgang bleibt offen.

Einige Beispiele aus der Praxis

• Eine Projektleiterin eines Fachhändlers aus Stuttgart lebt seit ca. neun Monaten in Kanada und arbeitet von dort im Homeoffice. Ihr Lebenspartner hat dort einen neuen Job gefunden. Sie kommt alle 4-6 Wochen nach Stuttgart und arbeitet dann für eine Woche im Office. Sie wohnt dann in einem Hotel. Ihr Arbeitgeber will sie als Mitarbeiterin nicht verlieren. Alle Beteiligten sind zufrieden, das funktioniert sehr gut. 
  
  
• Ich habe in München einen Wohnungsnachbarn, der vor über drei Jahren nach München kam. Seit knapp zwei Jahren war er jetzt im Homeoffice. Er zieht wieder zurück nach Norddeutschland, ohne das Unternehmen zu verlassen.
  Er ist SW-Entwickler und ging immer ins Büro und hat dort mit seinen Arbeitspartnern in Asien und USA kommuniziert, nur nie mit den Kolleg:innen, mit denen er im gleichen Büro saß. Die knapp zwei Jahr im Homeoffice haben ihm gezeigt: Für seine Arbeit braucht er nicht den Ort. Er hat sich jetzt entschlossen, das teure München wieder zu verlassen, seinen Job kann er von überall machen.
  
  
• Mein jüngster Sohn, Vater eines Einjährigen hat vor einem Jahr den Arbeitgeber gewechselt (und er hatte sich mein Arbeitszimmer schon angeeignet – wegen Corona) und es war für ihn wichtig einen neuen Job zu finden, wo Homeoffice absolut Usus ist.
  Bewerbung und Einstellung: alles online! Im Vertrag hat ihn die Firma dann gefragt, wie er sich das in Zukunft vorstellt. Wenn er mehr als drei Tage Homeoffice mache, dann stünde ihm kein fester Arbeitsplatz zu, dann muss er, falls er reinkommt, sich einen suchen. Er hat sich natürlich für mehr Homeoffice ohne festen Arbeitsplatz entschieden, da er nicht fahren will, öffentlich schon gar nicht und seinen Sohn auch aufwachsen sehen will. Nun, nach der Probezeit, hat er als weitere Bedingung gestellt, dass weiter für ihn Homeoffice als Grundprinzip gilt, was akzeptiert wurde und dass er auf 36 Stunden reduzieren kann, auch das wurde akzeptiert.

• Meine älteste Tochter, die in einer Webagentur als Art Director ist, hat leider das Gegenteil erlebt. Sie hat keinen Laptop, sondern einen großen Rechner und wird dann immer mal wieder (trotz immer wieder Corona in der Firma ) hereinbeordert. Das sieht so aus, dass ihr Mann am Sonntag alles abholen muss, großen Rechner, Bildschirm und am Freitag dann umgekehrt wieder alles nach Hause karrt. 

Die Microsoft Deutschland ERFOLGSFAKTOREN für eine hybride Arbeitswelt

Quelle: Claudia Hartwich, General Manager Human Resources, Microsoft Deutschland

1. Die Rolle des Büros neu denken

35 Prozent der Microsoft-Mitarbeitenden gaben in einer Befragung an, dass ihre grösste Herausforderung darin bestehe, zu wissen, wann und warum sie ins Büro kommen sollen.

• Das Büro ist der Ort für Austausch und persönliche Kontakte
• Raum schaffen für zufällige Begegnungen und spontane Treffen
• Regeln für effektive Zusammenarbeit von Remote Work und der Arbeit vor Ort
• Jedes Meeting sollte hybrid sein und Relevantes nur während gemeinsamer Termine besprochen werden

2. Beziehungsarbeit ist gefragt

47 Prozent der Microsoft-Mitarbeitenden gaben an, dass sie seit der Umstellung auf hybride Arbeitsformen weniger Freundschaften am Arbeitsplatz haben.

• Dem Aufbau von Beziehungen muss in der neuen Arbeitswelt verstärkt Priorität eingeräumt werden
• Führungskräfte sollten daran arbeiten, Silos aufzubrechen und den Austausch untereinander fördern
• Interaktive Formate, Breakout-Sessions und digitale Kaffeepausen können dabei helfen

3. Flexibilität braucht Empathie und Vertrauen

Die Arbeit am Feierabend hat um 28 Prozent, am Wochenende um 14% Prozent zugenommen (Produktivitätstrend in Microsoft 365).

• Führungskräfte sollten daran denken, die Gesundheit ihrer Beschäftigten nicht aus den Augen zu verlieren
• Empathie, Vertrauen und ein regelmäßiger Austausch sind wichtig
• Aktiv zuhören, sich gedanklich in den Mitarbeitenden hineinversetzen und daraus eigenes Handeln ableiten, sind dafür notwendig

4. Das Warum zählt

12 Prozent der Mitarbeitenden haben ihre Jobs in 2021 gekündigt. Gründe: persönliches Wohlbefinden, psychische Gesundheit, Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben.

• Die Sinnfrage ist für die Mitarbeitenden essenziell geworden
• Führungskräfte müssen verstehen, was es für mehr Zufriedenheit der Mitarbeitenden braucht
• Gemeinsame Lösungen sollten für die Auflösung der genannten Kündigungsgründe erarbeitet werden

5. Führungskräfte stehen vor grossen Herausforderungen

51 Prozent der Leitenden Angestellten in Deutschland bezweifeln, dass die Unternehmensleitung die Erwartungen der Mitarbeitenden kennt. 66 Prozent sagen, sie hätten nur mangelhaften Einfluss auf die Bereitstellung von Ressourcen, um Veränderungen für ihr Team umzusetzen.

• Die hybride Arbeitswelt lässt sich nur mit der Unternehmensleitung umsetzen
• Die Unternehmensleitung muss die für eine Vertrauenskultur erforderlichen Fähigkeiten entwickeln

Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO), Homeoffice Experience 2.0

Quelle: Milena Bockstahler, Mitja Jurecic, Stefan Rief (IAO)

Veränderungen, Entwicklungen und Erfahrungen zur Arbeit im Homeoffice während der Corona-Pandemie, Ergebnisse der Befragung von 1.700 Beschäftigten zwischen Mai und August 2021.

1. Austausch mit Kolleg:innen als Motivation für eine Rückkehr ins Büro

Die Möglichkeit auf Kommunikation, Kollaboration und Zusammenarbeit mit Kolleg:innen und die Chance, sich informell auszutauschen, sind der häufigste Grund, weshalb es die Mitarbeitenden ins Büro zieht.

• Trotz des starken Wunsches nach Austausch werden auch Rückzugsorte benötigt
• Befürchtungen bestehen, dass im Büro eher Störungen bestehen und dass man aus dem Flow gerissen wird
• Damit der Austausch erfolgen kann, müssen auch die anderen vor Ort sein, womit sich die Mitarbeitenden gegenseitig ins Büro ziehen; wenn das nicht gelingt, müssen hybride Besprechungs- und Projekträume sowie eine offen Lounge vorhanden sein
• Erlebnisangebote für das soziale Zusammenkommen und zur Förderung der Kreativität sind anzubieten

2. Empfundene Produktivität bei Arbeiten von zu Hause nimmt zu

In der Studie vom Dezember 2020 gaben 39 Prozent, in der Befragung von August 2021, 44 Prozent an, dass sie zu Hause produktiver sind. Der Anteil jener, die im Büro produktiver sind, hat von Dezember 2020 zu August 2021 von 15 Prozent auf 30 Prozent zugenommen. Die Zahl der Befragten, die zwischen beiden Arbeitsorten keinen Unterschied sehen, hat von 43 Prozent auf 26 Prozent abgenommen.

• Die Mitarbeitenden teilen sich im Hinblick auf den Arbeitsort und die Produktivität in zwei deutlich polarisierende Lager
• Je besser die ergonomische und technische Ausstattung ist, desto mehr Tage wollen die Mitarbeitenden von zu Hause aus arbeiten. Technische Ausstattung ist noch wichtiger als Ergonomie

3. Homeoffice stärkt die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben

Trotz der Polarisierung in Bezug auf die Produktivität geben sowohl diejenigen, die bevorzugt im Homeoffice arbeiten wollen als auch diejenigen, die das Büro vorziehen, an, dass sie seit der Pandemie Beruf- und Privatleben besser miteinander vereinbaren können.

• Dienstag ist mit 55 Prozent der beliebteste, Freitag mit 32 Prozent der unbeliebteste Büroarbeitstag

4. Wie muss der Bürostandort sein, damit die Mitarbeitenden ins Büro kommen

• An erster Stelle steht eine gute infrastrukturelle Anbindung; an zweiter Stelle eine gute Verpflegung. Es folgen Erholungs- Einkaufs- Sport- und Betreuungsmöglichkeiten = Attraktivität des Büros
• Rückkehrbereitschaft ins Büro ist unabhängig vom Alter. Einzig die Gruppe der 50 -59-Jährigen zeigt eine leicht höhere Rückkehrbereitschaft

Fazit

Es ist und bleibt alles also widersprüchlich. Wir werden leben und arbeiten, wir werden forschen und produzieren, und das alles vernetzt miteinander, alles nah beieinander. Wir benötigen weniger Raum, wollen kurze, zeit- und kostensparende Wege, einen engen Kontakt mit den Mitmenschen. Und wir wollen einen Beitrag zum Umweltschutz leisten.

Denn Arbeit ist nicht mehr das, …

… was man hat, sondern das, was man tut.

… wohin man geht, sondern das, was man sich gestaltet.

… was man erledigt, sondern das, was man sich immer wieder selbst erschließt.

Über den Autor

Dieter Boch ist geschäftsführender Gesellschafter des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) und Leiter des internationalen Flexible.Office.Network., einem überbetrieblichen Forum für den Wissens- und Erfahrungsaustausch zur BüroArbeitswelt von Morgen.

Als Dozent lehrte er an der Fachhochschule Salzburg und der Hochschule für Wirtschaft in Zürich Führungsverhalten und Future Work & Workplace Design.

Der Diplom-Psychologe ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen und 
Mitherausgeber der Buchreihe „Flexible Arbeitswelten“. 

Im Homeoffice ist jede:r selbst für Wohlbefinden und Gesundheit verantwortlich. Doch welche Auswirkungen hat Langzeit-Homeoffice eigentlich auf unsere Gesundheit? Bekommen wir im “Zuhause-Büro” die nötige Erholung und wie empfinden wir Stress? 

Dr. Milena Wütschert hat in ihrer Dissertation am Lehrstuhl Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Bern untersucht, wie sich der ständige Aufenthalt im Homeoffice auf unsere Gesundheit auswirkt – ein Thema, das durch die COVID-19-Pandemie an Bedeutung gewonnen hat.

Wenn wir uns die aktuellen Zahlen vom Bundesamt für Statistik (2021) zur Entwicklung der Teleheimarbeit in der Schweiz anschauen, dann ist ersichtlich, dass vor der COVID-19 Pandemie die Teleheimarbeitsquote 24,6 Prozent betrug und während der Pandemie die Quote auf 34,1 Prozent stieg.

Interessant: Personen, die mehr als 2,5 Tage Teleheimarbeit tätigen, sind nach wie vor die Minderheit. Während 2001 die Teleheimarbeitsquote unter 1 Prozent lag, ist sie im Jahr 2020 auf 4,3 Prozent gestiegen.

Privatsphäre im Homeoffice: Ein unerforschtes Feld

In der Arbeits- und Organisationspsychologie ist Homeoffice sehr gut erforscht, was beispielsweise Arbeitsleistung oder Arbeitszufriedenheit betrifft. Die Arbeitsplatzgestaltung sowie die wahrgenommene Privatsphäre in der häuslichen Umgebung auf die physische und psychische Gesundheit wurden bisher kaum untersucht. Eigentlich ist es eigenartig, obwohl man gerade davon ausgehen kann, dass die Privatsphäre in der häuslichen Umgebung sich von der in den traditionellen Büros klar unterscheidet, gibt es nahezu keine Forschung zu diesem Thema.

Schon Aristoteles erwähnte das Konzept der Privatsphäre. Er war der Meinung, dass jeder Mensch das Recht auf Rückzug hat. Auch heute noch wird die Privatsphäre meist mit Störung in Verbindung gebracht. Im Prinzip ist es die wahrgenommene Kontrolle über die Außenreize. Privatsphäre wird eingeteilt in akustische und visuelle Privatsphäre sowie Zugangs- und Verhaltenskontrolle.

Es kann angenommen werden, dass jeder Mensch ein Bedürfnis nach Privatsphäre hat. Wie stark ausgeprägt dieses Bedürfnis ist, ist je nach Person unterschiedlich. Ob im Homeoffice oder im Büro: Ein längerfristiger Mangel an Privatsphäre sprich Lärm, Ablenkung und das Gefühl beobachtet zu werden, beeinflusst die Gesundheit negativ.

Mentale Loslösung vom Beruf: Eine notwendige Erholung

Privatsphäre wird in der Literatur häufig mit Rückzug sowie Ruhe in Verbindung gebracht. Als Arbeitspsychologin verbinde ich Rückzug auch mit dem Begriff «Psychological Detachment». Dabei geht es um die psychische Loslösung von der Arbeit, soll heissen: während der arbeitsfreien Zeit eben nicht an die Arbeit zu denken, sondern sich mental als auch körperlich zu erholen. Ressourcen auffüllen.

Doch wenn die mentale Loslösung von der Arbeit nicht gelingt, beeinträchtigt das unseren Erholungsprozess und somit unsere Gesundheit.

Heute ist das aber kaum noch möglich. Oft sind wir auch nach Feierabend oder gar am Wochenende mental noch bei der Arbeit. Manchmal erscheint sogar der Eindruck, das gehört zum guten Ton. Da wird man schon fast komisch angeguckt, wenn man mal sagt: „Ah gestern? Gestern habe ich nichts gemacht.“

Doch wenn die mentale Loslösung von der Arbeit nicht gelingt, beeinträchtigt das unseren Erholungsprozess und somit unsere Gesundheit. Meine Forschung zeigt eindeutig, dass eine hohe Privatsphäre im Homeoffice dazu führt, das sich Arbeitnehmende gedanklich besser von der Arbeit loslösen können und sich die Schlafqualität verbessert.

Doch was hält uns davon ab, uns zu erholen?

Da wären wir beim sogenannten Erholungsparadoxon. Arbeitnehmende, die durch die ständige (digitale und mentale) Konnektivität mit der Arbeit verbunden sind, tendieren eher dazu, auch in der Freizeit zu arbeiten. Es ist also ein hoher Erholungsbedarf da, aber diesem Bedürfnis tatsächlich nachzukommen ist paradoxerweise gering.

Daher: Sich von der Arbeit zu erholen ist heute eine Kunst. Bei Spitzensportlerinnen und -sportlern leuchtet es allen ein, dass deren Körper und Geist Erholung brauchen, und dass Erholung ein Leistungsfaktor ist. Bei anspruchsvoller Büroarbeit ignorieren wir diesen Faktor, dort halten wir es mehr wie mit dem Ovomaltine-Slogan: Nicht besser, aber länger.

Ein veränderter Blick auf die Privatsphäre

Die Privatsphäre hat uns verändert und wird auch gegenwärtig eine Rolle spielen. Die Rückkehr ins Büro kann daher herausfordernd sein, weil wir uns durch die Corona-bedingten Massnahmen und Homeoffice an eine erhöhte Privatsphäre mit Abstand gewöhnt haben. Das muss nicht per se schlecht sein.

So reflektieren wir vielleicht Privatsphäre, Rückzug, Ruhe und die psychologische Loslösung von der Arbeit anders. Gehen zwar mit dem Strom der neuen Arbeitswelt mit, setzen uns aber eben bewusste Erholungs- und Rückszuganker. Im Sinne unserer psychischen und physischen Gesundheit wäre dies sehr wünschenswert ganz nach dem Motto: don’t get harder, get smarter.

Über die Autorin

Milena Sina Wütschert forscht am Institut für Psychologie der Universität Bern, Abteilung Arbeits- und Organisationspsychologie, sowie an der Hochschule für Angewandte Psychologie der Fachhochschule Nordwestschweiz über gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung in der neuen Arbeitswelt.

Mit ihrer Dissertation über die Arbeitsbedingungen im Homeoffice und den Einfluss moderner Büroraumkonzepte auf die Gesundheit («New Ways of Working: Some consequences of the new world of work on stress experience and occupational health») hat sie vergangenes Jahr an der Uni Bern die Doktorwürde erlangt.